Когда отвечаешь за отдельный участок маркетинга, можно довольно глубоко находиться внутри своей зоны ответственности.

При карьерном росте зона ответственности меняется: ты уже отвечаешь не за отдельный участок, а за маркетинг в целом. Одного направления становится недостаточно.

_________________

«Нам нужно больше лидов»

Представим, собственник говорит о нехватке лидов. На первый взгляд все понятно: увеличить трафик, подключить новые каналы, масштабировать рекламу.

Но прежде чем это делать, руководителю маркетинга стоит разобраться:

- действительно ли бизнесу не хватает лидов; - что происходит с конверсией из лида в продажу; - как отдел продаж обрабатывает текущий поток; - устраивает ли бизнес качество клиентов; - какая стоимость привлечения (CAC) получается сейчас; - сходится ли экономика привлечения; - есть ли у компании возможность обслужить больше клиентов.

Может оказаться, что лидов достаточно, но продажи не успевают их обрабатывать. Или проблема в самом предложении и квалификации. Или экономика привлечения в нужном сегменте уже не сходится.

_________________

Нужно понимать не только маркетинговые показатели

Можно сказать: «Мы снизили CPL на 30%». Что это означает для бизнеса?

- Снизился ли CAC? - Изменилось ли количество продаж? - Какая получилась выручка? - Какая маржинальность этих клиентов? - Окупился ли канал? - Изменился ли LTV?

Дешевый лид не обязательно означает хорошего клиента. И наоборот, более дорогой канал может оказаться выгоднее, если приводит клиентов с высокой конверсией в продажу и влияет на рост ценности клиента (LTV).

Тут важно понимать экономику бизнеса и связывать маркетинговые решения с тем, как компания зарабатывает деньги.

_________________

Маркетинг не существует отдельно от продаж и продукта

Также важно: не каждую проблему бизнеса можно решить маркетингом.

Например:

1. Лидов много, продаж мало. Возможно, проблема не в привлечении, а в обработке лидов.

2. Трафик есть, но люди не покупают. Возможно, вопрос в продукте, предложении или цене.

3. Маркетинг привлекает не тех клиентов. Возможно, неправильно определен целевой сегмент.

4. Есть спрос, но компания не может его обеспечить. Тогда масштабирование маркетинга только создаст дополнительную нагрузку на бизнес.

Поэтому важно понимать, как работают продажи, устроен продукт и какие ограничения есть у компании. Не для того, чтобы выполнять работу других функций, а чтобы не принимать маркетинговые решения в отрыве от них.

_________________

Иногда хорошая маркетинговая идея просто не подходит бизнесу

В теории можно предложить новый канал, выйти в новый сегмент, увеличить бюджет или расширить команду.

Но руководителю нужно задать вопрос: готов ли сейчас бизнес к этому изменению?

У компании может не хватать менеджеров по продажам, производство может работать на пределе, а продукт — быть не готов к новому сегменту. Или бюджет есть, но бизнес не готов принять этот риск.

То есть хорошая маркетинговая стратегия должна учитывать реальные возможности и ограничения бизнеса.

_________________

В какой-то момент меняется само мышление

1. В начале карьеры вопрос звучит так: «Как сделать эту задачу лучше?» 2. С опытом появляется: «Нужно ли вообще сейчас решать эту задачу?» 3. А затем: «Как эта задача связана с текущей проблемой бизнеса?»

Получается примерно такой переход: - от задач — к проблемам; - от отдельных показателей — к экономике; - от каналов — к системе; - от маркетинга — к бизнес-контексту.

При этом я не считаю, что руководитель маркетинга не должен знать абсолютно все про компанию. Не нужно быть финансовым директором, руководителем продаж или продуктовым менеджером.

Но нужно понимать достаточно, чтобы видеть последствия своих решений для бизнеса.

- Что сейчас происходит с бизнесом? - Какую роль в решении этой проблемы должен играть маркетинг? - Что действительно имеет смысл делать? - И как понять, что это решение дало бизнесу?

И чем выше уровень ответственности, тем глубже приходится смотреть не на сам маркетинг, а на бизнес, частью которого этот маркетинг является.