#наблюдения@tkachfinance

Коллеги, приветствую 🤝

Решил немного освежить в памяти курс по внешней среде бизнеса (стратегическому менеджменту), который ещё на бакалавриате у меня вёл Попов Сергей Александрович.

И наткнулся в презентации на довольно интересные цифры со ссылкой на исследование HBR 2019 года:

📌 96% топ-менеджеров считают, что им не хватает времени на обдумывание стратегии из-за постоянной текучки; 📌 67% убеждены, что их компании уделяют недостаточно времени разработке стратегии; 📌 60% признают, что мыслить стратегически им мешает непонимание приоритетов компании — все задачи начинают казаться одинаково важными; 📌 и, наконец, 86% сотрудников не понимают стратегию своей компании.

Последняя цифра особенно зацепила.

А должны ли сотрудники вообще понимать стратегию компании?

Как мне кажется — да. Но здесь важно разделять уровни.

Очевидно, что необязательно посвящать каждого сотрудника во все детали стратегических документов, финансовых моделей, конкурентного анализа или обсуждений совета директоров.

Но человек, который приходит в компанию, должен хотя бы понимать несколько вещей:

📎 зачем существует эта компания; 📎 куда она движется; 📎 какие у неё ближайшие приоритеты; 📎 и главное — какой вклад именно его работа вносит в достижение общего результата.

Мне здесь вспомнились слова Петра Станиславовича Чумакова, который когда-то говорил нам примерно следующее:

«Ребят, ни в коем случае не работайте в компаниях, у которых нет цели».

И чем дальше, тем больше понимаю эту мысль...

Как мне кажется, стратегию и ближайшие ориентиры компании как раз важно доносить после выхода человека на работу — уже в процессе полноценного знакомства с бизнесом.

Не просто: «Вот твои функции, вот KPI, вот дедлайны».

А: вот наш бизнес, вот куда мы хотим прийти и вот твоя роль внутри этой системы.

Это совершенно другое восприятие работы.

Появляется ощущение сопричастности результату. Ты понимаешь, что не просто закрываешь очередную задачу, а двигаешь какой-то конкретный показатель, продукт, направление или всю компанию к определённой точке.

Да, над словами «миссия», «видение», «ценности» периодически любят смеяться.

Особенно когда они существуют исключительно на красивом слайде корпоративной презентации.

Но если убрать плохую реализацию, сама идея от этого хуже не становится.

Потому что без понимания общей цели сотрудник действительно рискует превратиться в человека, который просто обслуживает процесс: сделал задачу → получил следующую → сделал следующую → и так по кругу.

А дальше возникает вполне закономерный вопрос: почему он вообще должен хотеть оставаться именно в этой компании?

И вот здесь мы уже приходим к удержанию сотрудников.

Пока смотришь на это исключительно с позиции HR, тема может казаться достаточно абстрактной. Но отношение сильно меняется, когда начинаешь считать, во сколько компании обходится потеря человека: поиск нового сотрудника, найм, адаптация, обучение, время коллег и руководителей, период сниженной производительности.

Хорошие сотрудники — далеко не дешёвый ресурс.

Поэтому мне кажется, что коммуникация стратегии — это не корпоративная формальность и не очередной красивый документ.

Это один из элементов нормального менеджмента.

Человек должен понимать не только то, что ему необходимо сделать сегодня.

Он должен хотя бы примерно понимать, ради чего он это делает и куда вместе с компанией движется завтра.

Надеюсь пост был полезным 😉