Недавно я была на очень интересном мероприятии, где собралось много HR и руководителей. В какой-то момент мы обсуждали поколения. Тема, казалось бы, совсем не новая. Бумеры, иксы, миллениалы, зумеры и про каждого уже написаны десятки статей, составлены инструкции и даже памятки о том, как со всеми ними работать.

И нам задали довольно простой вопрос: «А чем на самом деле одно поколение отличается от другого?» И вот тут началось самое интересное. Кто-то говорил про технологии, кто-то про скорость жизни и желание менять работу, а кто-то про то, что раньше люди были готовы «терпеть», а сейчас уже не готовы. Вроде бы всё правильно, но всё время оставалось ощущение, что мы ходим вокруг чего-то одного. Как будто есть слово, которое объединяет всё перечисленное, но никто из нас не может его назвать.

И наконец оно прозвучало - Убеждения. И вот это слово до сих пор звучит у меня в голове, ведь это насколько точно!!! И особенно хорошо это видно на работе- именно в рабочих отношениях разница убеждений становится особенно заметной. Возьмём простую ситуацию - сотруднику не нравится какая-то задача. Один человек думает: «Работа есть работа. Не всё должно нравиться». Другой: «Если большая часть работы мне неинтересна, значит, нужно искать что-то другое». И дальше руководитель первого типа смотрит на второго и думает: «Почему он такой нетерпеливый?» А сотрудник смотрит на руководителя и думает: «Почему он считает нормальным годами делать то, что тебе не нравится?» И каждый искренне не понимает другого. Потому что спорят они вроде бы о задаче. А на самом деле, об убеждениях.

Для одного руководитель-человек, который принимает решения. Для другого-человек, с которым эти решения можно обсуждать и оспаривать. Для одного работа заканчивается тогда, когда сделана задача. Для другого- тогда, когда закончился рабочий день. И вот из таких маленьких «правильно» и «неправильно» складывается огромная часть наших рабочих конфликтов.

У каждого поколения было своё «так правильно». Часть наших убеждений формируется не потому, что мы однажды сели и сознательно решили: «Вот теперь я буду считать именно так». Мы просто долго живём в определённой среде, мы смотрим на родителей, на коллег и руководителей. Наблюдаем, какое поведение поощряется и видим, что помогает выживать, строить карьеру, зарабатывать деньги или чувствовать себя в безопасности. И постепенно внутри появляется своё «так правильно». Если человек много лет видел, что хорошая работа- это стабильность и надёжность, он может совершенно искренне не понимать сотрудника, который готов сменить компанию ради более интересного проекта. Не потому, что один из них прав, а другой нет. Просто для первого: стабильность = ценность. А для второго: развитие = ценность. Один может считать пятилетний опыт работы в одной компании признаком надёжности. Другой посмотрит на те же пять лет и спросит: «А человек точно развивался всё это время?» И оба будут смотреть на ситуацию абсолютно логично - из своих убеждений.

И здесь есть важный момент для HR и руководителей Мне кажется, иногда мы слишком пытаемся адаптироваться именно под поколения, хотя есть вопросы, которые полезно задавать человеку любого поколения: Во что верит конкретный человек? Что для него означает хорошая работа? Что он считает справедливостью? Как, по его мнению, должен вести себя руководитель? За что компания должна платить больше? Что для него значит развитие? Через сколько лет нормально менять работу? Что такое лояльность? Можно ли спорить с руководителем? Нужно ли оставаться после работы, если есть срочная задача? Ответы могут очень многое рассказать о человеке. Причём иногда два сотрудника одного возраста окажутся гораздо дальше друг от друга по убеждениям, чем люди с разницей в двадцать лет. И вообще проблема поколений начинается совсем не с возраста, а с двух людей, каждый из которых уверен: «Ну это же очевидно. Нормальные люди делают именно так». А оказывается — совсем не очевидно.

А теперь интересно: какие убеждения возникли у вас при прочтении заголовка и изменились ли что-то после прочтения статьи?