Есть одна метрика в корпоративном обучении, которая вызывает некоторые сомнения. Это процент сотрудников, завершивших обучение. Когда видишь в отчёте 90–95%, кажется, что всё получилось: люди прошли курс, сдали тест, система работает. Можно поставить галочку и двигаться дальше. Но со временем я начал замечать странную вещь: иногда после такого обучения в работе вообще ничего не менялось.

Помню один из таких случаев. Мы запустили обучение, которое должно было помочь менеджерам лучше работать с Клиентами. Разобрали типовые ситуации, подготовили материалы, добавили проверку знаний. Ребята прошли курс, результаты тестирования были хорошими. В общем, с точки зрения обычного отчёта всё выглядело практически идеально.

А потом я начал смотреть на реальные рабочие ситуации и поймал себя на мысли: «Стоп. Мы же только что этому учили». Менеджер снова задаёт Клиенту не тот вопрос. В другой ситуации пропускает важную деталь. Где-то слишком рано начинает рассказывать о продукте, хотя Клиент ещё даже не сформулировал свою проблему. Он вроде бы знает, как правильно. Только что подтвердил это в тесте. Но в реальном разговоре продолжает делать по-старому.

И вот это меня зацепило. В какой-то момент я понял, что мы просто путаем две совершенно разные вещи: получение знаний и изменение поведения сотрудником. Можно прекрасно знать, как нужно делать, и совершенно не уметь делать это в реальной ситуации.

Я могу посмотреть десять роликов о боксе, выучить названия всех ударов и даже пройти тест на эту тему. Но это совершенно не означает, что утром я смогу нормально провести первый раунд.

С обучением сотрудников примерно то же самое. Мы часто пытаемся закрыть проблему ещё одним курсом. Не получилось — делаем его подробнее. Добавляем видео, интерактив, тесты, геймификацию. Тратим бюджеты... Хотя проблема может быть совсем в другом. Человеку не хватает практики. Или обратной связи. Или возможности ошибиться и попробовать ещё раз. Или нормального наставника. А иногда выясняется, что проблема вообще не в знаниях сотрудника. И тогда обучение становится очень удобным способом сделать вид, что мы эту проблему решаем.

Продажи просели — давайте обучим продавцов? Растёт количество ошибок — сделаем крутой красочный гейм курс! Руководители плохо дают обратную связь — запустим обучение для руководителей и все. Вроде логично. Но прежде чем создавать очередной курс, стоит спросить себя: а точно ли человеку не хватает знаний?

Потому что если сотрудник знает, как делать правильно, но у него нет инструментов, практики или возможности это применять, обучение ничего не изменит. И вот здесь должно меняться отношение к этой работе. Обучение это не конечный продукт. Курс — это всего лишь инструмент.

Результат начинается там, где что-то меняется в реальной работе сотрудника: он иначе разговаривает с Клиентом, перестаёт совершать определённую ошибку, быстрее адаптируется, самостоятельно решает то, с чем раньше постоянно приходил к руководителю. Поэтому сейчас, когда появляется задача «нужно обучить сотрудников», я уже не начинаю с вопроса: «Какой курс будем делать?» Сначала обязательно нужно понять, что именно сейчас происходит на рабочем месте и что должно стать по-другому после обучения. Что мешает сотруднику делать так, как хочет бизнес? Иногда ответом действительно становится курс. Иногда — тренажёр, практика или наставничество. А иногда выясняется, что обучение вообще не нужно. И, наверное, именно тогда оно становится действительно полезным для бизнеса. Потому что бизнесу не особенно важно, сколько курсов прошёл сотрудник. Ему важно, что сотрудник теперь умеет делать то, чего раньше не умел. Поэтому для меня самая честная метрика обучения сегодня — не процент прохождения и не средний балл за тест. А гораздо более простой вопрос: «Изменилось ли поведение сотрудника, так как мы планировали?» Если на него есть положительный ответ — значит, обучение действительно сработало.