Как менять консервативные команды, у которых высокий запрос на безопасность?

Я как консультант регулярно сталкиваюсь с тем, что ко мне приходят компании консервативного толка: медицинские, промышленные, банковские. С точки зрения любой психометрики — в частности, оценки Хогана — запрос на безопасность у них очень высокий.

Лидеры таких команд говорят: «Нам нужно что-то менять». Хорошо быть в безопасности, когда рынок растет, а сотрудники умеют отлично считать риски. Но когда рынок падает или меняется, они не могут предложить ничего нового. Возникает логичный вопрос: что с этим делать?

Как и у всякого хорошего хирурга, у меня есть свое небольшое «кладбище» — опыт проведения сессий, которые не привели к успеху. Анализируя их, я заметил, что эти неудачные подходы объединяло одно: мы использовали методики «э-ге-гей»-менеджмента в стиле Тони Роббинса («Давайте взбодримся, поставим цель, достигнем!»).

В глазах консервативных людей сама постановка амбициозной цели уже является опасностью, потому что возникает риск ее не достичь. Кроме того, они просто не знают, как действовать иначе: они не привыкли искать ответы вне рамок должностной инструкции и регламентов.

Однажды я вдохновился примером моего товарища, который трансформировал коммерческую команду в крупной государственной нефтегазовой компании. Он заметил, что классические мотивационные подходы не работают, и решил: меняться будем постепенно, но неизбежно.

Он сделал так, что самой большой опасностью для команды стало отсутствие перемен.

Каждому сотруднику в должностную инструкцию ввели задачу: раз в месяц предлагать и внедрять одну небольшую инновацию. Начиналось это со смешного — люди меняли шрифты в презентациях. Но постепенно дошло до серьезных вещей, когда сотрудники начали предлагать мероприятия по повышению маржинальности. И самое главное правило: если ты ничего не предложил — тебя наказывают.

В этот момент команда осознала, что не меняться — это опасно. А поскольку главный драйвер людей в больших корпорациях — это безопасность, то чтобы оставаться в безопасности, нужно начать потихонечку меняться.

Недавно мы с большим успехом применили ровно такой же подход с командой в одном фармацевтическом гиганте.

Сделайте опасным отсутствие изменений. Новая безопасность — это изменения. Вот таким парадоксальным образом: по чуть-чуть, но неизбежно, — можно и нужно менять консервативные команды.