Непростой период
У каждого консультанта в практике наверняка есть «вечно недовольный клиент». И не один.
Это было на самой заре моего опыта проведения сессий с топ-командами. CEO обозначил запрос и делегировал подготовку директору по персоналу. С этого момента начались мои муки.
Мы переписывали сценарий десятки раз. Меняли содержание, последовательность, формулировки, оформление. Я исправно все переделывала, каждый раз думая: сейчас согласуем - и на этом закончится. Задолго до сессии проект перестал быть коммерчески выгодным. Но я все еще старалась удовлетворить заказчика.
Наступил день сессии. Я рассчитывала, что директор по персоналу станет членом топ-команды, а ответственность за процесс перейдет ко мне. Но этого не произошло. Она продолжала контролировать меня прямо во время работы: показывала на часы, жестами требовала говорить громче, давала понять, что я отстаю от сценария. Когда я поменяла местами два блока, недовольно спросила почему. Вместо того чтобы быть целиком с группой, часть внимания я постоянно тратила на нее.
Неудивительно, что после сессии я получила критическую обратную связь. Долго и болезненно ее переживала. Отпустила эту историю, пожалуй, только когда через какое-то время тот самый CEO пришел ко мне в индивидуальный коучинг. Признание человека с большим весом в той системе вернуло мне уверенность в собственной профессиональной состоятельности.
Я тогда многому научилась. Один из уроков был довольно неприятным: если подрядчик не обозначает границы собственной профессиональной ответственности, их очень легко занять заказчику. И дело не только в психологическом комфорте - страдает работа.
Заказчик имеет полное право быть требовательным. Но есть разница между требовательностью и невозможностью передать контроль.
Подрядчика обычно нанимает человек, который сам отвечает за результат на этой территории. И в этих отношениях изначально есть напряжение. Мне нужен сильный подрядчик, но он приходит на мою профессиональную территорию. Может знать что-то лучше меня. Оказаться убедительнее в глазах первого лица.
Зрелый заказчик способен это выдержать и даже помочь подрядчику быть максимально сильным. Потому что хороший результат подрядчика в конечном счете работает и на него.
Но иногда тревога за результат смешивается с тревогой за собственный статус. Мне нужна твоя экспертиза, но мне трудно признать ее там, где она превосходит мою. Мне нужен твой результат, но важно чувствовать, что без моего контроля его бы не было. И тогда отношения, которые по своей задаче должны быть кооперацией, превращаются в скрытую конкуренцию.
Постоянно сталкиваясь с недовольством и контролем, подрядчик начинает адаптироваться. Меньше спорит. Осторожнее приносит неприятные гипотезы. В какой-то момент показывает уже не то, что считает важным, а то, что с большей вероятностью будет принято.
Получается парадокс: тревога заказчика за качество работы подрядчика создает условия, в которых качество этой работы действительно снижается.
Именно это произошло когда-то и со мной. Пока я реагировала на знаки и недовольство, часть внимания неизбежно уходила от группы. Поэтому сегодня я иначе понимаю профессиональные границы. Они нужны не только чтобы защитить подрядчика от давления. Они нужны, чтобы защитить результат.
Профессиональная позиция начинается с довольно простой вещи: не считать любое недовольство клиента доказательством того, что ты сделал что-то плохо. Недовольство - это повод разобраться. Вернуться к задаче, договоренностям, критериям результата, зоне ответственности. Исправить то, что требует исправления. И выдержать, что после этого клиент все равно может остаться недоволен.
Зрелость подрядчика не в том, чтобы перестать зависеть от клиента. Эта зависимость реальна. А в том, чтобы сохранить свою профессиональную позицию внутри этой зависимости. Вернуть себе собственный размер.
