У каждого проекта есть план, расчёт эффекта и ответственный. Но в календаре сотрудников все проекты встречается одновременно.

Представим: в одном месяце подразделение переходит на новую форму заявки, другой порядок согласования и обновлённый справочник. Каждое изменение должно сократить работу. При этом одни и те же специалисты участвуют в трёх пилотах, проверяют данные и объясняют коллегам новые правила в рамках внутреннего обучения.

Каждый проект предусмотрел несколько часов участия специалиста. Но никто не сложил эти часы между собой и с его обычной работой. По отдельности планы выглядят выполнимыми, а вместе могут требовать больше времени, чем у человека есть.

Есть и менее заметное пересечение. Допустим, две команды включили в свои расчёты экономию от отмены одного реестра. Обе действительно помогают от него отказаться, но сложить их оценки без поправки нельзя: одна и та же работа исчезнет только один раз.

Здесь два разных вопроса. Хватит ли ресурсов внедрить всё задуманное? И получим ли мы ту пользу, которую посчитали для каждого проекта отдельно? Согласованный календарь помогает с первым, но сам по себе не отвечает на второй.

Если один проект уже убирает ручной реестр, второй нужно оценивать с учётом этого изменения. Возможно, он по-прежнему нужен, но ради другого результата. А если реестр можно отменить только благодаря обоим проектам, экономию следует считать для их сочетания, а не обещать её дважды.

Расчёт пользы зависит от того, с каким вариантом будущей работы мы сравниваем проект. Когда общий план меняется, прежнее обоснование может потребовать пересмотра.

Проблему общей видимости ресурсов иллюстрирует внедрение в «Северсталь-Проект» в 2018–2019 годах. По описанию на сайте «1С:Консалтинг», графики проектов и загрузку сотрудников вели в разных приложениях, трудозатраты вводили повторно. В ходе внедрения объединили проектное управление и учёт. По отзыву представителя компании, сотрудники стали видеть свои задачи и планировать время без ожидания данных от коллег.

Это рассказ участников внедрения, не независимая оценка эффекта. Он показывает значение общей картины нагрузки, но не доказывает выгоду конкретного сочетания изменений. Система помогает собрать сведения, а решения о приоритетах и ожидаемом результате остаются за людьми.

Я бы начал с вопросов: где инициативы требуют участия одних и тех же людей? Какое решение зависит от другого? Какие правила меняются дважды? Не записана ли одна экономия в несколько обоснований?

Выбирать приходится не только полезные изменения, но и такое их сочетание, которое выполнимо и сохраняет ожидаемую пользу.

Пересекающиеся планы нужно согласовывать на уровне, где вправе менять сроки и ресурсы обоих проектов. Руководитель одного проекта не всегда может решить это за другого.

Иногда разумно сначала обновить справочник, а потом менять использующую его форму. Иногда - объединить обучение. А иногда - перенести на попозже хороший проект, чтобы не нарушить текущую работу.

Перенос тоже имеет цену: ожидаемая польза появится позже, а прежние затраты сохранятся. Поэтому «не начинать всё сразу» - не универсальный ответ. Нужно сравнить варианты последовательности, а не просто выбрать самый спокойный.

Если несколько изменений вместе удобнее и дешевле, это тоже стоит учитывать. Общая подготовка данных может помочь двум проектам, а единый переход - избавить от временного двойного порядка.

На мой взгляд, полезность проекта - ещё не достаточное основание запускать его именно сейчас и в первоначальном виде. Нужно понять, что он добавит к уже выбранным изменениям, от каких работ зависит и хватит ли ресурсов внедрить их вместе, не нарушив текущую работу.

А у вас перед запуском нового проекта пересматривают общий план и ожидаемую пользу остальных инициатив? Или каждый защищает свой расчёт, а совместить изменения должен исполнитель?