Совещание, после которого стало больше задач, — это не решение. Это размножение тревоги.

Знакомый протокол:

— Нужно усилить контент. — Давайте активнее работать с базой. — Надо протестировать новые связки.

Все кивают. Через неделю выясняется, что «усилить» лежало где-то между «подумать» и «вернуться позже».

Самая дорогая проблема совещаний — не отсутствие идей. Идеи есть у всех, особенно когда делать их будет кто-то другой. Проблема начинается, когда идея не превращается в действие, которое можно увидеть и принять.

Любое решение переводите в четыре строки:

1. Что конкретно должно появиться? 2. Кто один отвечает за результат? 3. Когда показываем готовое? 4. По каким признакам принимаем работу?

Плохо: «усилить Telegram».

Нормально: «До четверга подготовить три черновика: разбор, памятку и наблюдение. В каждом — одна практическая мысль и понятный следующий шаг для читателя. В пятницу выбираем один вариант и ставим дату публикации».

Это ещё не обещает продажи. Зато обещает, что в пятницу будет что обсуждать, кроме выражения лиц участников.

Сообщение, которое можно отправить после планёрки:

Коллеги, фиксирую решение:

Что должно быть готово: Ответственный — один человек: Срок показа: Критерии готовности: Кто принимает результат:

Если решение изменилось — пишем новое, а не редактируем прошлое задним числом.

Если у задачи два ответственных, у неё обычно ни одного. Если нет срока — это не задача, а пожелание. Если нет критериев — готовьтесь выбирать между «не то» и «я представлял иначе».

Совещание должно уменьшать неопределённость. Когда после него туман стал гуще, вы не поработали — вы коллективно выпустили пар.

Артур Кривоногов · Лекли