Большинство проблем в стратегии — проблемы операционной модели
Компания решила расти в сегменте крупных клиентов, но маркетинг продолжает привлекать массовые заявки, потому что бюджет закреплён за прежними каналами. Продажи получают премию за быстрые сделки с небольшими компаниями, в плане продукта нет интеграций, необходимых крупным заказчикам, а сопровождение узнаёт об обещанных условиях после подписания договора.
Формально ни один отдел не нарушает свой план. Вместе они блокируют стратегию компании.
Такие ситуации — это ни что иное, как разрыв операционной модели: стратегия, бюджет, исполнение и ответственность в компании существуют, но решения между ними не связаны.
1. Стратегия осталась направлением
Фраза «расти в сегменте крупных клиентов» обозначает направление, но не даёт отделам основы для работы. Стратегия должна фиксировать типы компаний, их задачи, предложение, способ выхода на рынок и ожидаемый результат, а также определять направления, которые ради нового приоритета получат меньше денег и внимания.
Пока этот выбор не сделан, каждый отдел продолжает работать по прежним приоритетам.
2. Бюджет сохранил прежнюю логику
После обновления стратегии деньги и сотрудники часто остаются распределены по отделам, каналам и проектам прошлого года. Маркетинг получает бюджет на кампанию, но продажам не выделяют время на длинный пресейл, продукту — ресурсы на доработки, а сопровождению — время на подготовку более сложного запуска.
В результате инициатива получает рекламу, но остаётся без ресурсов для прохождения всего пути до выручки.
3. Исполнение не синхронизировано
Тот же разрыв переходит в исполнение: маркетинг запускает кампанию до того, как продажи подготовят критерии квалификации и сценарий разговора, продукт выпускает нужную функцию уже после начала продаж, а сопровождение подключается только после первых договоров.
Каждый отдел формально выполняет свою часть, но следующий получает результат с опозданием или в виде, с которым нельзя продолжать работу.
4. Ответственность не даёт полномочий
У отдельных задач есть исполнители, однако у всей инициативы часто нет владельца, который может изменить последовательность действий, остановить работу или перераспределить ресурсы. Поэтому отклонение сначала обсуждают внутри отделов, затем выносят на общую встречу и отправляют на новый круг согласований, пока работа продолжается по прежнему плану.
Цена задержки решения
Компания уже видит, что гипотеза не работает, но продолжает оплачивать рекламу, занимать время продавцов и держать связанные с ней задачи в плане продукта.
Цена задержки — все ресурсы, которые расходуются между сигналом о проблеме и принятым решением. Кроме прямых затрат компания теряет ещё один цикл проверки, потому что следующую гипотезу начнут тестировать позже.
Короткий аудит:
Возьмите одну стратегическую инициативу текущего квартала и ответьте на четыре вопроса: — одинаково ли CEO, CMO и CRO называют целевой сегмент, ожидаемый результат и направления, от которых компания отказалась ради этого приоритета; — какие деньги и сотрудники одновременно выделены на инициативу в маркетинге, продажах, продукте и сопровождении; — где зафиксированы последовательность действий, зависимости между отделами и текущие препятствия; — кто имеет право изменить план, остановить инициативу или перераспределить ресурсы и к какому сроку должен принять решение.
В работающей системе за каждым ответом стоят документ, имя ответственного и срок. Разрыв начинается после появления фразы: «Нужно собрать встречу и обсудить».
🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК —————————————————————— Полезно: Пять стадий внедрения ИИ в маркетинг и продажи
В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки
