Записала себе несколько мыслей, кстати, не только из докладов, но и из кулуарных разговоров с коллегами на кофе-брейках.

Много говорили про топов:

Требования к топам становятся все более амбивалентными: От руководителя сейчас хотят одновременно: - быть сверху, видеть всю систему и направление движения - при этом уметь оперативно провалиться в детали - каждый день работать с неопределенностью - принимать решения, когда хороших вариантов вообще нет - видеть возможности там, где остальные видят только конец всему. Все решения топов - либо очень плохие, либо ужасные. Других просто нет.

Базовое ядро требований к руководителям остается стабильным: - Стрессоустойчивость - Умение принимать решения - Политическая грамотность Но появились и новые слои: - Лояльность / приверженность ЛПР - Работа с государством и GR - Понимание политического контекста в масштабах страны и мира - ИИ и digital agility.

Руководитель больше не может оставаться экспертом: Знания обнуляются слишком быстро: Руководителям придется переходить от роли эксперта к роли архитектора. Простым языком: ты уже физически не можешь знать все лучше своей команды. Нужно уметь собрать вокруг себя людей, которым доверяешь, распределить экспертизу и создать систему, которая работает без необходимости быть самым умным.

Чем выше уровень сотрудника, тем меньше ему интересен сам инструмент оценки: Топу зачастую не так важно, каким именно опросником или методом его оценивали. Ему важнее, кто сидит напротив него и что этот человек способен увидеть и вернуть ему в обратной связи. Особенно хорошо топам заходят разговоры про деструкторы - что происходит с человеком под стрессом, где его сильные качества начинают работать против него. И вообще иногда запрос топов уже находится где-то не только в области оценки и коучинга, а довольно близко к психотерапии.

А еще коллеги изобрели забавный термин: «Предтопье» - сотрудники, которые еще не топы, но потенциально скоро ими станут.

Не меньше говорили про ИИ:

ИИ заставляет разделять компетентность и продуктивность: Раньше было: чем сотрудник компетентнее, тем он продуктивнее. Но с появлением ИИ эта связь перестает быть линейной: можно знать меньше, но грамотно использовать ИИ - и выдавать больше результата. В каком-то смысле исполнители даже становятся руководителями: они уже не обязательно сами выполняют всю работу, а ставят задачи ИИ, корректируют и принимают результат, с которым можно работать дальше.

Важно оценивать не только умение работать с ИИ: На передний план выходит: что сотрудник делает, когда ИИ ошибается? А если его вообще нет? Способен ли сам проверить результат? Может ли самостоятельно дойти до решения? Потому что есть обратная сторона: люди используют ИИ, потому что хотят быстрее закончить работу и пойти заниматься своими делами, не заморачиваясь на проверку. Их руководители тоже не перепроверяют - все друг другу доверяют. А ведь критическое мышление сложно развивать, если мыслительную часть работы постоянно отдавать посреднику…

И еще немного про модели компетенций: 🔎Как сейчас создаются модели компетенций: Классическая методология предполагает большой объем работы: исследования, интервью, анализ, валидацию. Но сейчас компании все чаще идут по принципу: быстрее, проще, дешевле. Наблюдают за успешными сотрудниками, используют экспертизу внутренней команды. И самое неприятное для методолога-перфекциониста: по итогу результат особо не отличается. Возможно, бизнесу действительно не всегда нужна идеально выверенная модель компетенций, которую делали полгода.

И самая волнующая тема, на мой взгляд: Оптимизм коррелирует с лидерской успешностью. По данным Korn Ferry российские менеджеры находятся примерно на 24-м процентиле по оптимизму. То есть они более оптимистичны, чем всего 23% участников выборки по всему миру. Если российские менеджеры не такие уж оптимисты, то тогда на каком топливе движется их карьера? На тревоге? Страхе провала? Ипотеке? Хорошая новость: оптимизм можно развивать. Коллеги даже разложили оптимизм как конкретный набор компетенций!