Мы начали сокращать ассортимент — и за полгода количество заказанных товаров выросло более чем в пять раз.

В конце 2025 года я ещё пытался удержать широкий ассортимент. Каждый SKU казался дополнительной возможностью заработать. Чем больше товаров, тем выше вероятность, что покупатель найдёт что-то подходящее.

На практике происходило другое. Производству приходилось поддерживать множество позиций. Маркетингу — объяснять различия между похожими предложениями. На маркетплейсах слабые товары конкурировали не только с чужими предложениями, но и с собственными лидерами.

Проблема была не только в том, что слабые товары плохо продавались. Они мешали продаваться сильным.

В январе 2026 года мы начали сокращать ассортимент и оставлять наиболее сильные позиции. В январе покупатели заказали около 3 тысяч единиц товара. В июле — уже около 17,5 тысячи.

Я не буду объяснять весь рост одним решением. На продажи влияют разные факторы. Но один страх точно не оправдался: сокращение ассортимента не сделало бизнес меньше.

Производство получило фокус. Продвижение стало понятнее. Ресурсы перестали распределяться между товарами, которые давали бизнесу разный результат.

Похожий парадокс показал эксперимент Шины Айенгар и Марка Леппера. Покупателям предлагали 6 или 24 вида джема. Большой выбор привлекал больше внимания. Но покупку совершили почти 30% покупателей, которым показали шесть вариантов, и около 3% тех, кому предложили двадцать четыре.

Это не значит, что узкий ассортимент всегда лучше. Перегрузка выбором зависит от ситуации.

Но перед добавлением нового SKU стоит спросить: - Поймёт ли покупатель его отличие за несколько секунд? - Закрывает ли он отдельную потребность? - Какой сильный товар получит меньше внимания после его запуска? - Каждый новый SKU создаёт не только возможность продажи, но и дополнительную сложность для производства, маркетинга и покупателя.

Иногда рост начинается не с добавления нового товара, а с отказа от лишнего.