Долгое время я штурмовал корпоративные проекты и крупные компании в роли бизнес-аналитика, а позже — Product Owner. Однако в 2024 году решил приобрести бизнес-актив: лаундж-бар в спальном районе Москвы.

На момент покупки заведение было больше похоже на уставшего и побитого зверя, чем на золотую антилопу. В итоге заложенные инвестиции были съедены техническим ремонтом и операционными расходами. К развитию я подошёл уже с нулевым бюджетом: средства на рекламу и креатив приходилось выделять из оборота.

Сейчас мы входим в топ-3 лаундж-баров района. Иногда вырываемся на первое место, иногда опускаемся на второе или третье. На это повлияло множество решений и действий, но особенно сильно помог мой продуктовый опыт.

Что я сделал Переложил продуктовые метрики на офлайн-бизнес Я начал использовать Retention Rate, LTV, CAC и ARPU. Такой подход позволил мониторить путь гостя от рекламы до статуса постоянного клиента, а также планировать финансовую модель и ценообразование.

Внедрил CSI и NPS Для этого был создан Telegram-канал, который, помимо контента, содержал регулярные опросы гостей. Они помогали отслеживать уровень удовлетворённости, а также реакцию аудитории на изменения.

Подключил цифровые каналы привлечения Мы начали работать со всеми доступными каналами на минимальных пакетах. За три месяца удалось определить наиболее эффективный канал привлечения, рассчитать оптимальный бюджет и сопоставить его с ключевыми метриками.

Ценность Но главное, что дал мне опыт в продукте, — это умение определять ценность. В случае с лаундж-баром мы отошли от привычных стандартов и провели работу по поиску настоящей ценности заведения.

Выяснилось, что стоимость продукции и дизайн занимают далеко не первое место для наших гостей. Самое важное для них — это комьюнити: общение, атмосфера и комфорт внутри лаундж-бара.

Именно это легло в основу нашей стратегии и планирования будущих затрат.

PS Если интересно, могу сделать отдельные посты с подробным разбором этапов построения бизнеса — от кризиса до топ-3 в районе.