На этом фото — вручение награды нашей кулинарной школе, чек на 5000 евро, сцена, костюмы. А буквально через день я снова мыл посуду на кухне наравне с персоналом.

Пишу это не для того, чтобы показать себя каким-то особенным специалистом — трудно назвать особенным умением мытьё посуды. Пишу, потому что подход, который тогда сложился, работает до сих пор, и, возможно, кому-то откликнется.

Формально я был совладельцем, но постоянно искал себе работу, которую делать вообще не обязан был. Ремонт старался делать сам, где мог. Все закупки вёл лично. Часто помогал своим сотрудникам мыть посуду, полы, убирать помещение после смены.

Тогда я не особо задумывался, почему так делаю. Сейчас, оглядываясь назад, понимаю — я как будто сам себе навязывал этот физический труд, потому что верил: недостаточно управлять компанией только головой. Нужно пройти через каждый её слой лично, а не просто знать о нём в теории.

Этот подход я практикую и сейчас. Понимаю, что многие скажут делегируй, зачем тебе это — но делегирование и то, о чём я говорю, никак друг другу не противоречат. Руководитель должен чувствовать компанию изнутри, а не только видеть её в отчётах и на графиках.

Признать, что чего-то не умеешь, и пойти научиться этому руками — не слабость. Это, наверное, единственный способ по-настоящему чувствовать компанию, а не управлять ею вслепую.

Из практики. Если руководите людьми, попробуйте раз в квартал сами выполнить самую рутинную задачу в компании, ту, которую обычно не замечают — хотя бы один рабочий день, не для галочки и не на камеру. Управленческие решения, которые принимаешь после этого, отличаются от тех, что принимаешь исключительно по отчётам.