Вот человек приходит на работу. Ему всё интересно. Он задаёт миллион вопросов, предлагает что-то поменять, придумывает, как упростить процесс.

Иногда даже слишком активно.

Ты ему рассказываешь, как у вас всё устроено, а он через пять минут:

«А почему мы делаем вот так? А если попробовать по-другому? А давайте сделаем вот так?»

И в этот момент хочется одновременно сказать: «Какой молодец!» и «Господи, только не трогай пока эту кнопку».

Но вообще такие люди — находка.

Потому что им не всё равно. Они хотят разобраться, сделать лучше, попробовать что-то новое. А дальше начинается самое интересное.

Одну идею зарубили: «У нас так не принято».

Вторую: «Мы это уже пробовали».

Третью отправили на согласование, где она благополучно состарилась и умерла.

Человеку сказали: «Не спеши, сначала нужно хорошо освоиться».

Он осваивается. Через полгода перед нами уже совершенно другой сотрудник.

Он ничего не предлагает. Он никуда не лезет. Он работает ровно по инструкции и очень аккуратно отвечает на вопросы руководителя.

«Почему не предложил свою идею?»

«Ну… раньше предлагал».

Вот это «раньше предлагал» мне кажется одной из самых печальных фраз в работе с людьми.

Потому что часто мы сами учим сотрудников быть немотивированными.

А потом долго пытаемся эту мотивацию вернуть.

Придумываем конкурсы, опросы, корпоративы, программы развития и ещё что-нибудь с красивым названием.

Хотя иногда человеку нужно гораздо меньше.

Дать ему небольшую реальную задачу.

Сказать: «Попробуй». Помочь, если не получается. Разобрать ошибку, если накосячил. Поддержать, если получилось не идеально. А если получилось хорошо — дать задачу посложнее.

Вот это, на мой взгляд, и есть настоящее развитие. Не «мы видим в тебе потенциал», написанное в презентации. А возможность этот потенциал проверить в деле.

Человек предложил изменить процесс — дайте попробовать.

Хочет взять новую задачу — дайте взять.

Не справился — не обязательно сразу делать вывод, что он «не готов». Возможно, ему просто не хватило опыта и поддержки.

Потому что невозможно научиться плавать, бесконечно изучая инструкцию по плаванию на берегу.

И невозможно вырастить инициативного сотрудника, если за каждую инициативу ему настойчиво объяснять, почему делать этого не стоит.

Мне вообще кажется, что одна из задач руководителя и HR — не только найти сотрудника под заказ от бизнеса и "продать" ему компанию.

А сделать так, чтобы через год он всё ещё хотел что-то менять, пробовать и расти.

Потому что самое ценное — это не сотрудник, который однажды пришёл с горящими глазами.

Самое ценное — не дать этим глазам погаснуть.