«Меня оба дня не отпускает мысль, что качество управления сильно зависит от того, как мыслит руководитель и через какую управленческую логику смотрит на происходящее», – именно так сформулировали участники главный результат программы по построению системы менеджмента, которую проводил на неделе. Да, да, и ещё раз да!

Пример: сотрудник публично спорит с решением руководителя. Руководитель 1: «Он подрывает мой авторитет!» Руководитель 2: «Возможно, ему не хватает информации…» Руководитель 3: «Похоже, у нас не определено, где заканчивается обсуждение и начинается исполнение принятого решения».

Видите? Контекст ситуации один, но каждый видит и интерпретирует увиденное через призму своего мировоззрения и логик управленческого мышления, что приводит к разным управленческим решениям. Дальше возникает закономерный вопрос: «Что нужно поменять?», и тут некоторые руководители попадают в ловушку: 1) Не получается мотивировать – надо ещё поучиться мотивации. 2) Не получается делегировать – пройти ещё один тренинг по делегированию. 3) Команда сопротивляется изменениям – найти ещё один инструмент change management.

Как вы понимаете, иногда развитие действительно правильный ответ, хотя вижу минимум три пути: - Навык. Я понимаю происходящее, условия позволяют действовать, но мне действительно не хватает знаний или умения. - Система. Я умею действовать, но вокруг размыты роли и полномочия, нет правил взаимодействия, один руководитель отменяет решения другого или система мотивации поощряет совсем не то поведение. - Мировоззрение / управленческая логика. У меня могут быть и знания, и навыки, и достаточно хорошая система, при этом моя картина мира определяет, что я замечаю, как это объясняю и какие варианты действий вообще считаю допустимыми.

Поэтому после неудачного результата важно задать себе три вопроса: - Что мне нужно научиться делать лучше? - Что в нашей системе воспроизводит полученный результат? - Из каких предположений (установок) о людях, управлении и своей роли я исходил, когда выбирал принятое решение?

Например, чтобы начать делегировать, руководителю иногда необходимо: - изменить представление о контроле (люди способны качественно выполнять задачи, если мы заранее определим стандарты выполнения и поддержим их при исполнении) - освоить алгоритмы и способы делегирования - перестроить систему контрольных точек и ответственности (плотнее в начале пути и меньше по мере получения значимых результатов)

Мы управляем не непосредственно «реальностью» – мы управляем той реальностью, которую смогли увидеть и объяснить себе. При работе с руководителями, своей главной задачей считаю развитие управленческого мышления. Именно здесь часто скрываются резервы для перехода на новый уровень управления, которые дальше уже можно обеспечить навыками и развитием системы.

Обсудим?

#системный_менеджмент