В прошлом посте я писал про ситуацию, когда вроде бы договорился с одним собственником, а потом появляется второй, мнение которого «забыли учесть», и весь проект ломается

Потому что договоренность была не с компанией, а с одним человеком внутри компании

С поставщиками бывает похожая история Только здесь сбой происходит в другом месте: ты разговариваешь не с реальным заказчиком, а с человеком, которому поручили сделать первичный отбор

Он собирает предложения, уточняет стоимость, передает КП, сравнивает варианты. Но часто не понимает, кто внутри компании будет принимать результат и что вообще должно измениться после совместной работы

Наверху хотят изменений: улучшить продажи, собрать команду, подготовить руководителей

А вниз это спускается уже другой фразой:

«Нужно найти поставщика»

«Нужно собрать 3 КП»

«Нужна стоимость за день»

«Нужен фасилитатор на 2 дня»

Сотрудник может быть нормальным, умным, старающимся. Ему поручили выбрать решение, но не дали нормально разобраться в результате

И любой уточняющий вопрос становится неудобным Поставщик спрашивает: кто настоящий заказчик? какой результат через месяц? как поймем, что все получилось? кто будет принимать результат?

А проводнику теперь надо не просто переслать КП, а поднять наверх вопросы, которые там могут встретить примерно так:

«А что здесь тебе непонятного?»

В этот момент безопаснее не усложнять, а собрать предложения, сравнить стоимость, формат, сроки, красивые описания, отнести наверх и сказать: «Вот что дал рынок»

Однажды был разговор с филиалом производственной группы. Формально искали тренинг для линейных руководителей

На бумаге все выглядело разумно

Но когда начали разбираться, стало понятно: это не вопрос «умеют ли руководители давать обратную связь»

Это вопрос, как филиал будет расти, за счет чего, кто какие клиенты ведет, кто понимает маржу, где нужен контроль, где KPI, а где сначала надо понять бизнес-задачу

Я спросил, как они будут оценивать результат тренинга. Ответ был честный:

«Я могу, наверное, только сказать по общему впечатлению в конце. Тяжело рамки какие-то сейчас обозначить»

Вот и все

Если результат тренинга можно оценить только по общему впечатлению, мы пока не в задаче, а в мероприятии

Мероприятие можно провести хорошо: люди посидели, поговорили, сделали упражнения, поставили галочку

Правда, если внизу у филиала вопрос выручки, маржи, клиентской базы, продуктивности руководителей и будущего роста, то «хорошо проведенный тренинг» может вообще не попасть в то, ради чего все это нужно

Потом проявилась система. Местный HR понимал специфику, честно пытался выполнить задачу, но сказал:

«У нас с вами не получается … не вписываемся в бюджет, не пропускают они меня»

Кто «они»?

Управляющая HR-структура наверху

«Они диктуют нам условия и план мероприятий»

«Они нам скелет закидывают, а мы уже с учетом скелета свои потребности закрываем»

Вот здесь и ломается выбор поставщика

Филиал живет своей реальностью, а тренинг приходит сверху как скелет программы. Местный человек пытается добавить специфику, но окончательное слово не у него

И это бывает даже при подробном ТЗ. Документ есть, руководитель есть, настоящий заказчик где-то есть … но первый разговор идет с человеком, которому нужно положить в таблицу ставку за день

И если ты начинаешь говорить: давайте сначала поймем цель, роли, ожидания, критерии результата и кто будет принимать итог, ты выглядишь как человек, который затягивает процесс

Многие слабые выборы поставщиков начинаются не на рынке, а внутри компании, когда задача сверху превращается в поручение вниз

Наверху хотят изменений

Вниз спускается: «соберите КП»

И дальше человек ищет не решение, а то, что сможет безопасно отнести обратно

Когда у вас сотрудник ищет подрядчика, он понимает задачу, которую несет наружу, или просто собирает предложения, чтобы потом безопасно отчитаться: «вот все, что дал рынок»?

https://max.ru/join/mZ8eIqdzfc03ZZ6-D6jWZdatsNyN6TTuq9ewuNArjX8

#управление #ростбизнеса #подрядчики #стратегия #тз #management #businessgrowth #strategy #vendors #leadership