Недавно меня пригласили в качестве консультанта-ментора помочь одному из продавцов перейти на позицию руководителя коммерческого блока.

У собственника были сомнения: не просядут ли продажи, если человек, который целыми днями до этого общался с клиентами, начнёт делать то, что никогда до этого не делал: проводить планёрки, внедрять инструменты, заниматься аналитикой и разрабатывать коммерческую стратегию.

Опасения понятны, но с другой стороны есть желание развивать компанию, переходить от ручного ситуационного управления к нормальному менеджменту. Ну и похоже, что у продавца есть амбиции, назовём его Иваном.

В первую очередь, мне нужно было помочь собственнику понять: готов ли Иван к следующему карьерному шагу. Хороший продавец далеко не всегда может стать эффективным управленцем, и цена кадровой ошибки в таких случаях высокая. Можно потерять и лучшего продавца, и не получить адекватного руководителя.

Ну что, задача интересная. Познакомились, начали работать с Иваном. Провели несколько очных встреч, говорили о развитии, его видении и ожиданиях от новой роли. Набросали план обучения, изменений и задач, провели тестирование.

Я увидел, и тесты это подтвердили, что у Ивана заметно преобладают качества производителя результата, но не администратора и интегратора (Paei по Адизесу). То есть суперсила была в том, чтобы “сделать что-то самому и получить быстрый результат”. Это хороший навык, но то, что слабо развиты другие стороны (AEI), говорило о том, что нужно проделать большую работу, чтобы их развить.

А ещё Иван заметно скучал, когда мы говорили о стратегии развития, инструментах управления и аналитике.

У Ивана не было достаточного управленческого опыта и склонности к работе управленца, но по большому счёту это не приговор, было бы желание и стремление – постепенно можно развить нужные качества. Дело было в другом: Иван рассматривал повышение как неизбежный уход в неизвестность, где много новых непонятных задач. Это пугало его, и воспринималось, по-честному, как большущий геморрой и риск просесть в ЗП.

С одной стороны, иногда проще постепенно вырастить своего управленца, который уже знает рынок и внутренние процессы, проверен годами работы. Так меньше риска, чем брать с рынка нового РОПа или комдира. Но иногда полезно разглядеть склонности, предпочтения и внутренние желания человека, чтобы принять правильное карьерное решение.

Что помогло принять решение Чтобы не принимать решение только на интуиции, я опирался на модель Адизеса. Она помогла сопоставить управленческий профиль Ивана (PAEI) с задачами компании на следующем этапе роста.

От того же РОПа или комдира на разных этапах развития нужны разные компетенции и результаты. Например, на раннем этапе развития бизнеса (Адизес называет его “Младенчество”), руководитель продаж фокусируется на том, чтобы заработать денег, чтобы компания продолжала существовать. Собственно, это и делал Иван вполне успешно. Но на этапе “Юности” его фокус уже должен быть на построении процессов, где продажи уже делает не он, а в основном команда под его руководством.

Чем всё закончилось Все счастливы, потому что Иван остался в понятной ему зоне ответственности, продолжил продавать и показывать классные результаты.

На мой взгляд, повышение сильного продавца — не награда за прошлый результат. Это переход в новую профессию. Можно было бы долго тянуть сотрудника, по сути против его воли, к новым ролям, но высок риск его потерять – не справится, просядут общие результаты отдела, выгорит и уволится.

У вас была похожая ситуация? Как поступили?