Есть одна неприятная особенность работы с проектами. Мы редко ошибаемся потому, что вообще ничего не знаем. Гораздо чаще мы ошибаемся потому, что смешиваем то, что знаем, с тем, что нам кажется. Например. Менеджер говорит: — Заказчик хочет работать с нами. Технический директор на нашей стороне. Хорошо. А что здесь факт? Технический директор действительно сказал, что хочет работать с нами — факт. А вот «он на нашей стороне» — уже интерпретация. А дальше может появиться ещё один слой: «Раз он на нашей стороне, значит, скорее всего, мы выиграем». А это уже предположение. И вроде бы ничего страшного. Но через пару недель эти три вещи в голове менеджера легко превращаются в одно: «Заказчик выбрал нас». Хотя никто его не выбирал. Именно поэтому в ИДС мне оказалось важным разделять информацию хотя бы на несколько разных типов. Факт. То, что подтверждено и с чем можно работать как с исходными данными. Например: — техническое решение согласовано; — бюджет пока не утверждён; — тендер опубликован; — заказчик запросил у нас расчёт; — финальное решение принимает инвестиционный комитет. Это то, что мы знаем. Рабочий факт. Информация, которую пока нельзя считать абсолютно подтверждённой, но на которую сейчас приходится опираться в работе. Например, заказчик говорит, что бюджет будет утверждён до конца месяца. Мы не можем залезть в его финансовый отдел и проверить это лично. Но можем учитывать эту информацию как рабочую и строить действия с пониманием, что она пока не гарантирована. Гипотеза. Это уже наше предположение о том, что происходит. Например: «Заказчик специально задерживает техническое решение, потому что сравнивает нас с другим поставщиком». Возможно. А возможно, у него просто нет денег. Или решение застряло у руководства. Или проект вообще перенесут на следующий год. Пока не проверили — это гипотеза. И есть ещё одна категория, которая лично для меня оказалась особенно важной. Белое пятно. Это не неправильная информация. Это информация, которой у нас просто нет. Мы не знаем, кто реально принимает окончательное решение. Не знаем, утверждён ли бюджет. Не знаем, есть ли у конкурента преимущество по техническому решению. Не знаем, действительно ли заказчик собирается проводить закупку в заявленные сроки.для И вот здесь начинается самое интересное. Менеджер может иметь двадцать фактов, десять рабочих фактов и пять гипотез — и всё равно плохо понимать сделку. Потому что где-то между ними может находиться одно большое белое пятно, которое меняет вообще всю картину. Например: Мы знаем, что заказчику нравится наше решение. Знаем, что технический специалист его поддерживает. Знаем, что нас пригласили на следующий этап. Но не знаем, кто принимает окончательное решение. И всё. Вся наша уверенность в сделке после этого становится немного менее уверенной. Именно поэтому мне кажется недостаточным просто спрашивать менеджера: — Что ты знаешь по проекту? Гораздо полезнее спросить: — Что здесь факт? — Что ты предполагаешь? — На что ты сейчас опираешься, хотя это ещё не подтверждено? — И чего тебе не хватает, чтобы понять ситуацию лучше? Последний вопрос особенно неприятный. Потому что он заставляет признать: «Я не знаю». Но именно с этого иногда и начинается нормальная работа со сделкой. Не с очередного звонка. Не с презентации. Не с попытки «продавить» заказчика. А с понимания того, какую картину сделки мы сейчас вообще держим в голове — и где в ней дыры. По сути, ИДС для меня именно про это. Не про то, чтобы собрать как можно больше информации. А про то, чтобы понимать: что мы знаем, что предполагаем, на что временно опираемся, чего не знаем и какой вывод из всего этого можем сделать прямо сейчас. Потому что иногда одна найденная неизвестная величина полезнее десяти новых действий менеджера.