Я занимаюсь производственным планированием в фанерной промышленности около 15 лет. За это время менялись рынки, оборудование, информационные системы и подходы к управлению производством, но одна задача остается практически неизменной: что и в каком количестве должен производить завод, чтобы получить максимальный экономический результат при имеющихся ресурсах и ограничениях? На первый взгляд ответ кажется очевидным: нужно производить то, что продается с наибольшей маржой. Но в реальном производстве всё значительно сложнее. Фанерный завод не может произвольно выбрать любое количество наиболее выгодной продукции. Производственная программа ограничена сырьем и его качеством, форматами и толщинами шпона, производительностью сушилок и прессов, возможностями линий обрезки, шлифования и ламинирования, технологическими маршрутами и множеством других факторов. При этом разные продукты конкурируют за одни и те же ресурсы. Поэтому самый маржинальный продукт совсем не обязательно обеспечивает максимальную маржу предприятия в целом. Когда опыта становится недостаточно На относительно небольшом производстве подобные задачи часто успешно решаются без специальных инструментов. Опытный планировщик, руководитель производства или коммерческий директор знает предприятие: понимает ограничения, видит дефицитные ресурсы и примерно представляет последствия изменения ассортимента. Фактически модель предприятия существует в голове нескольких ключевых специалистов. Проблема появляется по мере роста сложности. Расширяется ассортимент, появляются новые рынки и клиенты, увеличивается число производственных маршрутов и ограничений. Специалисту приходится одновременно учитывать уже сотни продуктов и множество взаимосвязанных факторов. Опыт никуда не исчезает. Но перебрать все возможные варианты человек уже физически не способен. Масштабировать нужно не только производство Когда говорят о масштабировании промышленного предприятия, обычно думают о физических мощностях: новый пресс, сушилка, линия, дополнительный склад. Но существует и другой предел роста — способность системы управления справляться с возрастающей сложностью. Продажи стремятся увеличить выручку. Производство — загрузить оборудование. Закупки — получить лучшие условия на сырье. Финансы — увеличить экономический результат и контролировать оборотный капитал. Каждое подразделение может принимать вполне рациональные решения, но сумма локально оптимальных решений не обязательно дает оптимальный результат для предприятия. И здесь появляется S&OP. Что такое S&OP S&OP — Sales and Operations Planning, процесс согласования продаж и операционной деятельности. Если максимально упростить его смысл, компания должна регулярно отвечать на четыре связанных вопроса: Что мы можем продать? Что способны произвести? Какие ресурсы для этого потребуются? Какой финансовый результат получим? Это уже шире обычного производственного планирования. Производственный план чаще отвечает на вопрос: «Как выполнить уже сформированную потребность?» S&OP поднимается на уровень выше: «Какую потребность вообще следует сформировать с учетом рынка, возможностей производства и экономики?» Именно поэтому я считаю S&OP одним из важных элементов масштабирования промышленного предприятия. Но здесь возникает следующая проблема. Допустим, продажи дали прогноз спроса, производство описало мощности и ограничения, снабжение — доступность сырья, а финансовая служба — экономику продуктов. Мы получили огромное пространство возможных решений. Как определить, какое из них даст предприятию лучший результат? Именно здесь, на мой взгляд, возникает очень интересная точка пересечения S&OP и математической оптимизации. Продолжение — во второй части.