В предыдущей публикации я писал о S&OP как о процессе, который должен связать продажи, производство, снабжение и экономику предприятия в единый план. Но для фанерного производства здесь есть одна особенность, которая делает эту задачу особенно интересной. В классической модели мы можем представить цепочку достаточно просто: есть прогноз спроса, есть потребность в продукции, под неё рассчитывается необходимое количество сырья и проверяются производственные мощности. В производстве фанеры эта логика работает не совсем так. Мы не можем точно выбрать, какое сырьё получим. Из входящего древесного сырья после лущения получается шпон разного качественного состава. Соотношение сортов не является постоянной величиной: оно зависит от качества сырья, сезона и множества других факторов. Условно, из одной партии сырья мы можем получить один «распад» шпона по сортам, из другой — совершенно другой. И если портфель продаж формируется независимо от этого распада, довольно быстро возникает дисбаланс. Одного сорта шпона начинает не хватать, в то время как другой накапливается. При этом недостаточно просто сказать: «давайте продавать то, для чего у нас есть шпон». Один полуфабрикат — множество возможных маршрутов Полученный шпон не привязан жестко к одному конечному продукту. В зависимости от сорта, толщины, формата и технологии его можно направить по различным производственным маршрутам и получить разный ассортимент готовой продукции. Возникает своеобразное дерево вариантов: сырьё → состав полученного шпона → возможные сочетания пакетов → технологические маршруты → ассортимент готовой продукции → экономический результат. И здесь задача S&OP становится значительно интереснее. Нужно не только совместить спрос с производственными мощностями. Нужно одновременно стремиться к тому, чтобы портфель продаж соответствовал фактическому и прогнозируемому балансу полуфабрикатов, обеспечивал максимальное использование сырья и при этом давал предприятию хороший экономический результат. Три задачи приходится решать одновременно На практике мы постоянно пытаемся совместить три цели. Первая — исполнимость производственного плана. Продать можно много, но сформированный портфель должен быть физически выполним с учетом имеющегося сырья и технологических ограничений. Вторая — утилизация сырья. Нельзя бесконечно выбирать только удобные компоненты полученного шпона. Невостребованные сорта будут накапливаться, а предприятие продолжит покупать новое сырье ради недостающих. Третья — маржинальность. Сам факт того, что определенный ассортимент позволяет хорошо сбалансировать сырье, еще не означает, что именно он обеспечивает лучший финансовый результат. И эти цели постоянно конфликтуют между собой. Как это обычно решается На предприятиях существуют нормативы, производственные модели, отчеты, ERP-системы и большой объем накопленной статистики. Но когда необходимо ответить на вопрос «каким должен быть ассортимент следующего периода?», одним из главных аналитических инструментов по-прежнему остается Excel. Экономисты, продажи и производственные планировщики строят сценарии, меняют объемы отдельных позиций, пересчитывают потребность в сырье, смотрят на загрузку оборудования и оценивают полученную маржу. И огромную роль здесь играет опыт специалистов. Человек, много лет работающий с конкретным производством, уже интуитивно понимает, что произойдет при изменении той или иной части портфеля. Это действительно работает. Но с ростом ассортимента возникает проблема, о которой я писал в первой статье: количество возможных сочетаний начинает расти значительно быстрее нашей способности их анализировать. Excel прекрасно отвечает на вопрос: «Что получится при таком варианте портфеля?» Гораздо сложнее ответить на другой: «А какой из всех возможных вариантов портфеля является лучшим?» И, пожалуй, это один из самых интересных вопросов, возникающих при развитии S&OP на фанерном предприятии.