Поскольку у меня есть опыт работы как в региональной оптимизации, так и в других направлениях оптимизации радиосети, хотелось бы затронуть тему различий в рабочих процессах мобильных операторов России и Болгарии.

Первое, что хотелось бы затронуть, - тема централизации. В России она давно уже прошла по разным причинам. Одна из них - размеры страны и, соответственно, сложность управления без унификации процессов и рабочих задач. В то же время в некоторых операторах Европы централизация только начинается и имеет свои сложности. Например, из-за необходимости унифицировать процессы между разными странами, а иногда и вовсе невозможности сделать их одинаковыми. Плюс необходимо общаться на иностранном языке, что тоже может усложнять возможность договориться.

В России процессы - это сильная сторона. В Европе - упор на экспертизу. С чем это связано? Причина тут не одна, а несколько.

При централизации всегда приходится чем-то жертвовать. В некоторых задачах приходится меньше ориентироваться на экспертный подход и больше - на нужды бизнеса. В связи с этим для части сотрудников развитие в сторону увеличения экспертизы становится ограниченным. Но зато сильная сторона сотрудников - слаженная коммуникация. Так, например, по меркам российского телеком-оператора я уже давно доросла до уровня эксперта. В то же время в Болгарии я оцениваю уровень своей технической экспертизы как твёрдый Senior.

Страны Европы имеют меньший размер и, соответственно, больше свободы действий. Например, при абонентской жалобе может даваться слишком мало вводных данных и не быть чек-листа. На проверку одной жалобы сотрудник может потратить целый рабочий день, самостоятельно разбираясь, в чём же проблема у абонента. Зато в процессе он увеличивает свою экспертизу.

В Болгарии действительно очень крутая экспертиза у давно работающих сотрудников уровня Expert. Это связано с меньшей текучкой кадров из-за более стабильной экономики и, возможно, другого менталитета людей. Например, фичи здесь тестируются, по моему мнению, на уровне R&D. В сравнении с такой маленькой страной, как Болгария, в большой России на одного оператора связи всего одно R&D - это всего лишь несколько человек, которые занимаются более высокоуровневыми задачами. Но зато у экспертов в Болгарии меньше вероятности выгореть: у них всегда есть интересные задачи.

В России среди управленцев нижнего звена есть как хорошие эксперты, так и те, чья сильная сторона - менеджмент. В Болгарии, судя по тому, что видно мне, предпочитают назначать руководителями сильных экспертов. По моему мнению, ставя эксперта на руководящую позицию, в большом количестве случаев компания лишается сразу двоих сотрудников - и руководителя, и эксперта. Сотрудник разрывается между экспертными задачами и руководством процессами.

А теперь кратко о возможных решениях. Что можно сделать для того, чтобы улучшить процессы?

- Устраивать конкурс на руководящие позиции, чтобы понять, кто действительно хочет руководить и у кого есть сильные идеи, которые имеют мэтч с целями бизнеса. - Тимлиды чётко распределяют задачи в команде, если они никем не взяты или кто-то перегружен. Да, и делают это, даже если не хотят. Также можно использовать дашборды для распределения задач. - Эксперты делятся экспертизой при делегировании задач. - Слаженная коммуникация: эксперты детально прописывают не только кейсы, но и чёткий план действий, согласно которому выполняются те или иные задачи.

Что можно сделать для роста экспертизы?

- Достойная оплата труда, чтобы уменьшить текучку кадров. - Постоянный обмен экспертизой.

И, конечно, всегда нужно руководствоваться целями бизнеса и его положением. Какие-то из идей могут быть применимы для одной ситуации, а для другой - совсем нет. От этого должны зависеть и действия.

Интересно ли об этом? Возможно, у вас есть что добавить?