Все правы, просто в разное время
Есть тип корпоративных споров, которые могут жить месяцами именно потому, что в них нет человека, который очевидно несёт чушь. Продажи хотят дать клиенту скидку, потому что квартал надо закрывать сейчас. Продукт против, потому что через год такой прайсинг разнесёт всю модель. Тех просит ещё три месяца на переделку архитектуры, потому что через два года нынешняя конструкция станет неподъёмной. Финансы смотрят на бюджет этого года и совершенно справедливо спрашивают, почему платить за нужно проблему, которая пока даже не случилась.
Все сидят за одним столом, смотрят примерно на одни и те же данные и приходят к противоположным выводам. Мы обычно разбираем такие истории как конфликт интересов, функций или людей. Продажи опять думают только про выручку, технари хотят построить космолёт, продукт живёт в прекрасном будущем, финансы всё режут, общее целеполагание говно, согласия в товарищах нет. Иногда так и есть, но довольно часто причина проще: люди оптимизируют компанию на разных отрезках времени.
Решение может быть отличным на горизонте трёх месяцев и ужасным на горизонте трёх лет. Можно сократить людей и очень красиво закончить год, одновременно выкопав яму следующему. Можно не трогать старую платформу ещё два года и сэкономить довольно много денег, если заранее принять, что третий год окажется очень дорогим. Можно отказаться от крупного клиента, потерять квартальную выручку и при этом расчистить себе совершенно другой бизнес на несколько лет вперёд.
Проблема в том, что горизонт редко лежит на столе вместе с остальными вводными. Люди спорят про само решение так, будто существует одно правильное, хотя каждый в голове отвечает на немного другой вопрос.
“Надо ли нам это делать?” на самом деле может означать “поможет ли это выполнить план декабря?”, “будет ли это хорошей идеей через год?»”или “не проклянёт ли нас за это следующая команда через пять лет?”.
Мне поэтому всё больше нравится в таких спорах сначала выяснять не позиции, а даты. Если мы выбираем оптимальное решение до конца года, каким оно будет? А если должны прожить с последствиями три года? Что мы выигрываем сейчас и какой счёт оставляем на потом? И наоборот: сколько сегодняшних денег мы готовы отдать за будущую устойчивость, которая ещё довольно долго никак не проявится в отчётности?
Это, конечно, не убирает конфликт. Компания всё равно должна выбрать, каким будущим она готова пожертвовать ради какого настоящего, и универсально правильной пропорции тут нет. Но иногда оказывается, что самый дорогой вопрос в комнате вообще не “что делать?”. А “к какому моменту мы хотим оказаться правы?”
