При оценке компании я бы обращал внимание на время между моментом, когда сотрудник обнаружил проблему, и моментом, когда о ней узнал человек, способный что-то изменить, потому что именно в этом промежутке небольшая сложность может превратиться в дорогую историю.

Представим, что менеджер понимает: клиент не успевает согласовать проект к обещанному сроку, но пока не говорит об этом руководителю, поскольку на последней планёрке уже подтвердил сделку и теперь надеется сначала всё исправить. Несколько дней он пытается дозвониться, получает неопределённые ответы, просит коллег помочь, а наверх информация попадает только тогда, когда менять прогноз уже поздно.

У руководителя возникает вполне понятный вопрос, почему его не предупредили раньше, но для честного ответа придётся вспомнить, как он сам реагировал на такие предупреждения. Если каждое сообщение о риске превращалось в разговор о профессиональной несостоятельности сотрудника, человек мог усвоить, что приносить проблему можно только вместе с готовым решением, а до этого лучше справляться самостоятельно.

Мне кажется, требование приходить исключительно с решениями здесь иногда мешает, потому что сотрудник может первым увидеть опасность и при этом не иметь ни полномочий, ни информации, чтобы её устранить. Например, он понимает, что обещанный срок поставки невозможен, но решение о смене подрядчика находится совершенно на другом уровне.

Я бы разделял сообщение о риске и последующий разбор качества работы: сначала нам нужно получить факты, понять последствия и определить, кто подключается, а уже потом обсуждать, какие действия сотрудника помогли или помешали. Раннее предупреждение при таком подходе становится частью нормальной работы, даже если впоследствии выяснится, что тревога была излишней.

При этом руководителю полезно самому показывать, как выглядит достаточно точное сообщение: что изменилось, на чём основано предположение, какое решение потребуется и до какого момента ещё остаётся время. Тогда вместо общего «кажется, всё плохо» появляется информация, с которой можно работать, не требуя от человека невозможной уверенности в будущем.

Я бы считал хорошим признаком ситуацию, когда неприятные новости начинают приходить раньше, даже если первое время кажется, что проблем внезапно стало больше. Возможно, команда просто перестала тратить несколько дней на то, чтобы подобрать для руководителя более приятную версию происходящего.