В новой команде менеджеру часто хочется сразу продемонстрировать стратегическое мышление. Он приходит с планом трансформации, новыми ритуалами, метриками и фреймворками. Но команда в этот момент может думать о гораздо более простых вещах: - почему решения постоянно принимаются без нас; - почему нам не хватает ресурсов и времени; - почему встречи регулярно срываются или, наоборот, затягиваются; - почему проблема, о которой мы говорим месяцами, никого не волнует.

Если менеджер игнорирует эти вопросы и сразу переходит к «культуре высокой эффективности» и росту метрик, он рискует потерять доверие еще до начала изменений.

На мой взгляд, Тед Лассо демонстрирует более эффективный порядок действий: 1. Увидеть реальное препятствие. 2. Признать, что оно важно. 3. Использовать свое влияние, чтобы изменить ситуацию. 4. Добиться конкретного, заметного улучшения. 5. Показать команде связь между словами и действиями.

Например, команда несколько месяцев жалуется на постоянные срочные задачи и срывы планов. Новый менеджер может сразу внедрить дополнительные метрики и ритуалы. Но я бы начала с другого: попыталась бы разобраться, откуда появляется внеплановая работа, обсудила бы проблему со стейкхолдерами и договорилась бы о понятных правилах приоритизации.

Даже если проблема не исчезнет мгновенно, команда увидит: ее сигнал услышали, а менеджер готов использовать свое влияние, чтобы изменить ситуацию.

Доверие в этом случае строится не на обещаниях, а на наблюдаемых действиях и результатах.

Причем результат не обязательно означает, что менеджер должен немедленно решить проблему полностью. Иногда он не может быстро увеличить бюджет, нанять новых людей или изменить внешние ограничения. Но он может честно объяснить ситуацию, обозначить возможные шаги и регулярно возвращаться к вопросу.

На старте не обязательно доказывать, что ты знаешь все ответы. Важнее показать, что ты способен заметить значимую проблему, отнестись к ней серьезно и довести его до конкретного следующего шага.

Доверие нужно не для того, чтобы всем понравиться. Оно нужно для того, чтобы команда могла показывать реальность: говорить о проблемах, задавать неудобные вопросы, признавать ошибки и просить о помощи.

Пока доверия нет, менеджер видит только внешнюю картину. Команда может выполнять задачи, присутствовать на встречах и соглашаться с решениями, но настоящие препятствия останутся скрытыми.

Без доверия менеджер получает не всю картину, а только ту ее часть, которую команда готова показать.