Долгое время у меня была довольно наивная установка: если я хорошо работаю, беру больше ответственности и даю результат — руководство само это увидит и оценит.   Мне казалось, что это одна из задач руководителя: видеть вклад своих людей, понимать, кто вырос из текущей роли, и вовремя давать ему следующую ступень — в полномочиях, статусе и деньгах. Наверное, я особенно долго в это верил потому, что сам старался управлять именно так.   Если сотрудник под моим руководством вырастал, начинал тянуть больше, получал новое направление или фактически переходил на другой уровень ответственности, для меня было естественно обсуждать и его мотивацию. Не ждать, пока человек сам придёт и начнёт доказывать, почему теперь стоит дороже. Мне всегда казалось, что хороший руководитель должен такие вещи замечать сам.   Поэтому новые задачи я обычно воспринимал просто: надо — сделаем. Тем более мне действительно было интересно брать больше. Я получил MBA, потом продолжил дополнительное образование по программам исполнительного директора и директора по маркетингу. Хотелось не складывать знания в папку, а применять их на реальном бизнесе. Плюс была нормальная профессиональная амбиция: я видел некоторые задачи и понимал, что могу сделать их лучше. Ну и лояльность. Когда много лет работаешь в одной компании, довольно легко начать воспринимать её интересы почти как свои.   В итоге зона ответственности постепенно росла. А разговор о том, что должно расти вместе с ней, как-то всё не мог состояться. И это долго не казалось мне проблемой. Я не любил торговаться. Мне было неприятно идти и рассказывать, какой я молодец. Где-то внутри сидело ощущение, что разговор о деньгах делает тебя слишком меркантильным. А главное — я всё ещё считал: ну результат же видно.   Один раз я всё-таки пришёл к непосредственному руководителю. К тому моменту прошло несколько месяцев с тех пор, как я в очередной раз взял на себя дополнительные направления. Я подготовил конкретные результаты и объяснил, почему считаю пересмотр дохода справедливым. Ответ был коротким: «У нас нет денег». И вот это был довольно полезный карьерный урок. Не потому, что компания была обязана согласиться, а потому, что я впервые нормально посмотрел на ситуацию со стороны. Компания получила человека, который добровольно берёт дополнительную ответственность, решает задачи и при этом заранее ничего не просит взамен. Для компании это отличная конструкция. Проблема была в том, что для меня она была значительно менее отличной.   Я долго называл это лояльностью, ответственностью и ориентацией на результат. Но если отбросить красивые слова, я просто оказался очень удобным. И главная ошибка здесь была не руководства. Моя. Я соглашался на новую ответственность, а условия собирался обсуждать когда-нибудь потом. Надеялся, что хороший результат автоматически превратится в признание. Не превратился.   С тех пор мой подход изменился. Я по-прежнему готов заходить в новую зону, брать сложные задачи и отвечать за результат. Но теперь до того, как сказать «да», мне важно понять четыре вещи: — какие у меня полномочия; — какой статус соответствует новой роли; — по каким критериям оценивается результат; — что конкретно меняется для меня.   Это не торговля за каждое дополнительное движение. Это нормальная договорённость между компанией и руководителем. И тот же принцип я считаю правильным по отношению к собственной команде. Если человек вырос, начал отвечать за большее и приносить больше ценности, странно делать вид, что его роль не изменилась только потому, что в штатном расписании всё осталось как раньше. Ответственность без разговора об условиях очень легко становится односторонней.   И, пожалуй, одну карьерную мысль я бы сейчас очень хотел объяснить себе десятилетней давности: не стоит ждать, что кто-то другой будет управлять твоей карьерой лучше тебя. Руководитель может тебя развивать, поддерживать и продвигать, но ответственность за собственную ценность на рынке всё равно остаётся твоей.     #карьера #руководитель #операционныйменеджмент #управлениекомандой #COO