Производительность труда в компании измеряется одной цифрой: выручкой на одного сотрудника. Годовую выручку делите на среднесписочную численность и считаете так за три года подряд. Рядом ставите рост средней зарплаты у вас же. На это уйдёт пятнадцать минут и две строки из отчётности. Если зарплата на человека растёт быстрее выручки на человека, маржу съедает не рынок, а ваша собственная организация работы.

Почему этот расчёт стоит сделать именно сейчас 11 сентября Банк России оставил ставку 14%. В тексте решения есть фраза, мимо которой собственнику проходить не стоит: рост зарплат сближается с ростом производительности, но разрыв по-прежнему существенный. За этой формулировкой стоят конкретные цифры. В 2025 году реальные зарплаты выросли на 4,4%, а производительность по новому индикатору Росстата снизилась на 0,5%. В I квартале 2026 года производительность прибавила 1,7%, реальные зарплаты — 8,7%. За 2022–2025 годы оплата труда выросла на 25,3%, производительность — на 4,6%. Для собственника это не макроэкономика. Это фонд оплаты труда, который растёт каждый январь, и выручка, которая за ним не успевает.

Как считать Первый шаг. Выручку за год делите на среднесписочную численность. К штату добавьте подрядчиков и аутсорс, которые делают вашу основную работу. Иначе цифра «вырастет» в тот день, когда вы переведёте склад на аутсорсинговую компанию, хотя ничего не изменится.

Второй шаг. Считаете так за три года подряд. Пример: в 2023 году компания сделала 400 млн выручки при 80 сотрудниках, это 5 млн на человека. В 2025-м получилось 480 млн при 104 сотрудниках, уже 4,6 млн. Выручка выросла на 20%, штат на 30%, выручка на человека упала на 8%. И это в номинале, до поправки на инфляцию. Рост вы купили, а не заработали.

Третий шаг. Рядом ставите среднюю зарплату в компании: ФОТ делите на численность, тоже за три года. Если в том же примере она выросла на 29%, а выручка на человека упала на 8%, между ними 37 пунктов. Это тот самый разрыв из релиза ЦБ, только в масштабе вашей компании. Его никто не оплачивает, кроме вашей прибыли.

Две оговорки, чтобы цифра не обманула. Сравнивайте себя с собой, а не с соседом по отрасли: у производства и дистрибуции эти цифры отличаются в разы. В дистрибуции вместо выручки берите валовую прибыль на сотрудника, потому что выручка там включает стоимость товара, который вы просто перепродали. Люди те же. Меняется количество передач Когда цифра падает, первая реакция — «люди стали хуже работать». Почти никогда это не так. Растёт число передач работы из рук в руки. Производительность утекает в четырёх местах.

Согласования. Сколько подписей нужно на скидку в 5%? На закупку канцелярии? Каждая лишняя подпись стоит не минуту, а день ожидания. Переделки. Заявка, которая вернулась из производства в продажи за уточнением, означает двойную работу двух отделов. Переделки почти никто не считает. Ожидание. Менеджер ждёт остатки, производство ждёт спецификацию, бухгалтерия ждёт закрывающие документы. Человек занят весь день, а результата нет. Дублирование. Два отдела ведут один и тот же учёт в двух разных таблицах, потому что не доверяют цифрам друг друга. В одном из наших проектов на производстве путь заказа от звонка до отгрузки занимал 11 шагов, и шесть из них были передачами между отделами. Мы убрали четыре передачи. Тот же штат стал закрывать на 18% больше отгрузок. Никого не мотивировали и никого не увольняли.

Почему «усилить контроль» не всегда помогает Больше половины компаний называют эффективность сотрудников приоритетом года. Первым инструментом они ставят усиление контроля (53%), вторым — автоматизацию (52%).

Контроль работает, мы сами его внедряем. Но контроль результата и контроль каждого шага — разные вещи. Контроль результата убирает лишние согласования. Контроль каждого шага добавляет ещё одну подпись в ту же цепочку, и цифра падает дальше. С автоматизацией та же история: автоматизированный хаос остаётся хаосом, просто быстрее. Сначала убираем передачи, потом автоматизируем то, что осталось.

Начните с цифры. Она не врёт и не обижается.