В прошлый вторник говорили о том, почему бюджет от прошлого года - это привычка, а не план.

Теперь - как это исправить.

Начну с вопроса, который обычно пропускают.

Откуда вообще берётся производственная программа?

Она не берётся из воздуха. Это результат S&OP - совместного планирования продаж и операций. Процесса, где продажи, производство, закупки и финансы договариваются о том, что компания реально может и собирается сделать за период.

Спрос с одной стороны. Возможности - с другой. Итог - согласованный план: что, сколько, когда.

Вот она - отправная точка.

Дальше - простая логика, которую часто переворачивают с ног на голову.

Руководитель открывает бюджет, видит статью «материалы», берёт прошлогоднюю цифру и корректирует на инфляцию. Или режет на 10%, потому что “надо экономить”. Знакомо?

Но эта цифра не отвечает на главное: что мы вообще собираемся делать и что для этого нужно.

Логика должна быть другой.

Первое - производственная программа. Согласованная на S&OP. Что делаем, в каком объёме, в какие сроки.

Второе - технологические операции. Что конкретно нужно выполнить, чтобы программа была исполнена.

Третье - нормативы. Сколько времени, материалов, человеко-часов нужно на каждую операцию.

И только потом - деньги.

Деньги - не отправная точка. Это перевод физической потребности в стоимость.

Пример.

На S&OP согласовали: 100 объектов в этом году. Для каждого - своя операция. Для каждой операции - норматив времени и норматив расхода.

Считаем: сколько человеко-часов, сколько материалов, сколько единиц оборудования. Получаем физическую потребность.

И только теперь умножаем на цену. Получаем бюджет.

Что это даёт?

Первое. Каждая цифра имеет основание. Не «так исторически сложилось», а «вот программа, вот операция, вот норматив».

Второе. Обоснованность проверяется. Почему столько? Потому что программа такая. Изменится программа - изменится потребность.

Третье. Конфликт интересов теряет смысл. Норматив не зависит от того, кто громче кричит на защите бюджета.

Бюджет перестаёт быть предметом торга. Он становится расчётом.

В следующий вторник - о том, что бывает, когда подразделения считают потребность в разнобой.

Один участок держит запас материала на 3 года вперёд. Другой - не имеет запаса этого же материала. И компания закупает его заново, отвлекая средства и снижая ликвидность.

Оба посчитали по нормативам. Но общего контура нет - и система работает против себя.

#бюджетирование #SOP #операционнаяэффективность #управленческийучет #финансовыйдиректор #производство #нормирование #бизнеспроцессы