Компания выросла: несколько направлений, десятки объектов, собственное производство, сотни сотрудников и значительный оборот. Собственник понимает, что управлять таким бизнесом лично становится сложно, и приглашает профессионального руководителя. Перед ним ставят понятные задачи: повысить эффективность, навести порядок в финансах, выстроить процессы, усилить команду и подготовить сеть к дальнейшему развитию. Но вместе с задачами руководитель не получает полномочий. Он отвечает за P&L, но не может изменить штатную модель. Отвечает за себестоимость, но не влияет на ассортимент и выбор поставщиков. Должен повышать продажи, но не участвует в ценообразовании и маркетинговых решениях. Несет ответственность за открытие новых объектов, хотя помещение, бюджет и подрядчики уже выбраны без него. Ответственность передана, а право принимать решения осталось наверху. Именно в этот момент становится понятно: компания выросла быстрее своей системы управления. Ручное управление имеет предел.На раннем этапе сильная вертикаль полезна. Собственник быстро принимает решения, лично контролирует качество и не тратит время на сложные согласования. Но с ростом сети количество решений увеличивается в десятки раз. Если каждый вопрос по персоналу, закупкам, ассортименту, расходам и оборудованию поднимается к первому лицу, оно становится главным ограничением бизнеса. Руководители привыкают ждать согласования, средний менеджмент теряет самостоятельность, а скорость решений снижается. Чем сильнее ручной контроль, тем меньше инициативы. Чем меньше инициативы, тем увереннее первое лицо в том, что без его участия ничего не работает. Профессиональное мнение принимают за сопротивление.Опытный руководитель задает вопросы: почему объект открывается без финансовой модели, почему убыточное направление продолжает получать инвестиции, почему руководитель отвечает за показатель, на который не может влиять, почему для отдельных проектов и контрагентов действуют особые правила. В профессиональной системе такие вопросы помогают находить ошибки. В системе ручного управления они могут восприниматься как нелояльность. В результате руководитель либо вступает в постоянный конфликт с системой, либо перестает задавать неудобные вопросы и сосредотачивается на исполнении. Компания продолжает платить за его компетенции, но использует его как старшего диспетчера. Руководители тушат пожары.Управляющий должен отвечать за продажи, сервис, Food Cost, Labor Cost и развитие команды. Вместо этого он ищет замену не вышедшему сотруднику и закрывает смену за администратора. Территориальный руководитель должен анализировать результаты объектов, но фактически устраняет последствия кадровых разрывов и сорванных поставок. Операционный директор должен заниматься P&L и развитием форматов, но погружается в задачи, которые должны решаться ниже. Человека, способного постоянно тушить пожары, начинают считать сильным управленцем. Хотя регулярные пожары как раз показывают, что система не работает. Ошибки управления оплачивает линейный персонал.Когда процессы не справляются с нагрузкой, их компенсируют людьми. Сотрудники работают без выходных, управляющие выходят на линейные позиции, повара остаются после смены, руководители отвечают на рабочие сообщения поздно вечером. Пока команда выдерживает, бизнес выглядит устойчивым. Но постепенно растут ошибки, текучесть и время обслуживания. Переработки - это не всегда признак вовлеченности. Часто это скрытая стоимость слабой системы управления. Контроль не нужно отменять Переход к профессиональному управлению не означает, что собственник должен перестать контролировать бизнес. Должен измениться предмет контроля. Вместо согласования каждой закупки первое лицо контролирует бюджет и эффективность закупочной функции. Вместо участия в каждом назначении - укомплектованность, текучесть и кадровый резерв. Вместо ежедневного вмешательства в работу объектов - выручку, EBITDA, Food Cost, Labor Cost и гостевые показатели. Компания становится управляемой не тогда, когда собственник контролирует каждое решение, а тогда, когда он контролирует систему, внутри которой решени