Копался в старых отчётах, роудмапах и чек-листах, доставшиеся в наследство от предыдущих команд, и в какой-то момент начал замечать, что работа то вроде делалась, и отгружалась в больших объёмах, но результаты, точнее какие-то "контрольно-опорные" точки и собственно релизы будто не соответствовали объёму выполненных работ, и даже то, что в итоге запускалось имело настолько кастрированную форму. Тут начало закрадываться сомнение, что не всё делалось… осознанно. Сразу оговорюсь, вопрос не в том, что на проектах сидели сплошь джуны , которые выжигали время на скорости х5 и врезались в каждый пень, команды были опытные

"…Мы работаем над проектов с высокой степенью неопределённости, мы работаем по Agile…" — примерно такой философией было пропитано вообще всё внутри каждого проекта.

Но давайте разберёмся.

Сам по себе Agile ничего плохого в себе не несёт и не нёс. В манифесте есть такой тезис: "ответ на изменения важнее следования плану". Но! Заметьте, тут нет ни фразы ни скрытого смысла что "план не нужен вообще".

План — не цель, цель — результат.

Под прикрытием "гибкости" задачи размазывались, непонятное - откладывалось, а для планирования ближайших нескольких шагов разворачивалось целые исследования.

Я вижу что проблема в том, что "спринт" оказался слишком удобной формой отчётности. Раз в две-три недели можно показать движение. Не результат, а именно движение. Клиенту, совету директоров, инвестору, самому себе. Двух/трёх недельный цикл — идеальный бухгалтерский период: достаточно короткий, чтобы никто не успел спросить про смысл, и достаточно длинный, чтобы к нему собрать презентацию и какой никакой список готовых задач.

Рон Джеффрис, которого считают автором стори-поинтов, публично от них отрёкся: "если я их и придумал, то теперь сожалею" (дословно «I may have invented story points, and if I did, I'm sorry»). Метрику создавали, чтобы снять с команд давление по срокам. Команды пересчитали её обратно в часы и восстановили ровно ту дисфункцию, от которой бежали. Всё логично: любой показатель стоимости, который можно сравнить, будет сравнён — и станет KPI.

Но вот что интереснее: за неудачный спринт не отвечает по сути никто. Раньше за неверный выбор отвечал руководитель проекта, руководитель отдела или подразделения, ну и в конце концов директор. Теперь есть ретро, где отсутствие стратегии аккуратно перерабатывается в так называемые "action items". Мы построили машину по производству невиновности. Идеальную. В ней виноват процесс, а не исполнитель и его руководитель.

И я думаю, что так не только у нас. ____________________________________ Никого не принуждаю, ничего не продаю (во всяком случае пока что) Мой ТГ: https://t.me/kom_on_dir