«Кто вообще занимается карьерой руководителя? По факту — никто».
Эта фраза прозвучала на одном из последних глубинных интервью, которые я провожу с руководителями в рамках Executive Career Research 2026.
И я после разговора несколько раз к ней возвращалась.
Потому что в ней очень точно сформулирована проблема, которую я сама наблюдаю последние годы. У руководителя внутри компании может быть HRD, HRBP, руководитель, собственник, коллеги, менторы.
Но у каждого из них есть своя роль и свой контекст.
HR работает прежде всего в интересах бизнеса и текущей организации.
Руководитель оценивает вас через задачи своей функции.
Собственник — через задачи бизнеса.
Коллеги находятся внутри той же системы.
А кто в этой конструкции смотрит на карьеру самого руководителя в горизонте не следующего квартала и даже не следующей работы, а 5–10 лет?
Моя собеседница сформулировала ещё точнее:
«Я хочу управлять карьерой в разрезе десяти лет, а не жить от увольнения к увольнению».
И мне кажется, это очень зрелая постановка вопроса.
Потому что большинство карьерных решений руководитель действительно принимает довольно одиноко.
Остаться или уйти? Принимать ли оффер? Соглашаться ли на контроффер? Идти ли на роль ниже по названию, если она открывает более сильную траекторию?
Продолжать корпоративную карьеру или постепенно строить второй профессиональный трек?
Когда начинать думать о партнёрстве?
Что делать, если внутри компании ты по-прежнему ценен, но внешний рынок давно тебя не видел?
На каждое такое решение можно найти отдельный совет.
Поговорить с HR. Спросить знакомого CEO. Обсудить с супругом. Пойти к психологу. Задать вопрос нейросети.
Но проблема в другом.
Все эти советы редко складываются в единую карьерную стратегию.
Потому что для этого нужно знать не только сегодняшний вопрос человека.
Нужно понимать его предыдущие решения, профессиональный капитал, ограничения, амбиции, жизненный контекст и то, куда он вообще хочет прийти через несколько лет.
И здесь у меня постепенно сформировалось новое понимание собственной роли.
Руководителю не всегда нужен карьерный консультант в классическом смысле — человек, к которому приходят, когда нужно найти работу или подготовиться к следующему переходу.
Иногда ему нужен независимый карьерный советник.
Человек, который не представляет интересы конкретного работодателя.
Знает ваш профессиональный контекст.
Понимает рынок.
Может посмотреть на решение одновременно глазами HR, бизнеса и самого руководителя.
И остаётся рядом не только в момент кризиса.
Именно эта идея стала одной из центральных в моей годовой программе «Карьера в долгую», которую я сейчас завершаю после серии глубинных интервью с руководителями.
И сами интервью довольно сильно изменили первоначальную концепцию.
Например, я ещё раз убедилась, что руководителю не всегда нужны регулярные встречи «потому что так предусмотрено программой».
Иногда несколько месяцев всё спокойно.
А потом за одну неделю появляется новый CEO, сложный разговор с собственником, неожиданный оффер или решение о партнёрстве — и именно тогда нужен человек, которому не надо заново рассказывать последние десять лет своей карьеры.
Поэтому для меня «Карьера в долгую» всё меньше выглядит как программа в привычном смысле.
И всё больше — как долгосрочное профессиональное партнёрство вокруг карьеры одного человека.
Не для того, чтобы постоянно что-то менять.
А наоборот — чтобы не ждать момента, когда менять уже приходится срочно.
Наверное, одна из самых точных формулировок всего исследования пока прозвучала именно в этом интервью:
«Я хочу управлять карьерой в разрезе десяти лет, а не жить от увольнения к увольнению».
Мне очень близок этот подход.
Потому что именно ради него несколько лет назад и появилась сама идея «Карьеры в долгую» ✨
