Хочу сегодня поднять один вопрос: насколько глубоко руководителю нужно разбираться в продукте, которым он занимается?

Нужно ли самому вникать в детали или достаточно собрать сильную команду, поставить цели и спрашивать за результат?

В крупных международных компаниях встречаются очень разные подходы. Кто-то хорошо знает продукт и с удовольствием в него погружается. Кто-то управляет через показатели, а в продуктовых вопросах опирается на экспертизу команды. Кто-то больше занят стратегией и развитием бизнеса.

Я бы не стал говорить, что здесь есть один правильный вариант. Многое зависит от масштаба, команды и того, какую задачу вообще решает руководитель.

Хотя осознанно доверять специалистам и просто не хотеть вникать — всё-таки разные вещи. Как и знать продукт несколько лет назад и понимать, что с ним и рынком происходит сейчас.

Мне самому ближе глубокое погружение. Тот самый deep dive, когда хочется разобраться, почему продукт устроен именно так, попробовать его, сравнить с другими. Понять, что в нём действительно удобно, а что хорошо выглядит только в презентации.

Для меня это ещё и способ чувствовать рынок. Когда понимаешь продукт, иначе смотришь на конкурентов: почему они пошли в эту сторону? Покупателю действительно нужна новая функция? Он готов за неё платить или мы внутри отрасли увлеклись соревнованием характеристик?

Из таких вопросов уже вырастают решения о развитии бизнеса. Что стоит менять в своей линейке, во что вкладываться, а за чем пока не нужно бежать.

Поэтому я не вижу противоречия между стратегическим управлением и погружением в продукт. Мне как раз сложно представить, как выбирать направление развития, постепенно теряя связь с тем, что ты предлагаешь покупателю.

Другое дело, что интерес к деталям легко может превратиться в желание всё решать самому. И вот здесь для меня начинается отдельный управленческий вопрос: как оставаться глубоко в теме, но не становиться человеком, без которого команда не может сделать следующий шаг?

Интересно, где вы проводите эту границу в своей работе.