В прошлом посте я писала о том, что не каждую проблему с ресурсом нужно решать наймом.

Следующий уровень уже про оргдизайн: как должны быть выстроены структура и зоны ответственности, чтобы компания получала нужный результат при меньших затратах и с большим эффектом.

Сегодняшняя актуалочка: когда функции из разных подразделений реально стоит централизовать?

Централизация имеет смысл тогда, когда функции работают на одного клиента и создают один конечный результат, убирается реальное дублирование, появляется экономия, повышается качество или скорость, снижаются риски. Когда экспертизу действительно выгоднее собирать в одном месте, усиливать и развивать по единым стандартам.

Но неправильно принятое решение о централизации может дать обратный эффект: разорвать сквозной бизнес-процесс, увеличить цепочку согласований, снизить скорость реализации и принятия решений, повысить затраты, размыть ответственность и создать внутренние конфликты между подразделениями. А иногда еще и привести к тому, что бизнес начнет заново создавать у себя ту же экспертизу, которую только что централизовали.

Поэтому начинаем с вопросов:

• какую проблему мы решаем и какой конкретный результат должен улучшиться; • где создается ценность функции: за счет масштаба и стандартизации или за счет близости к бизнесу; • кто после изменений будет отвечать за конечный результат; • как изменится процесс: станет ли он быстрее, проще и качественнее для клиента; • можно ли получить тот же эффект без переноса функции целиком.

Не обязательно собирать все ресурсы внутри одной функции. Часть экспертизы можно получать через внутренний сервис, если при этом понятно, кто владеет сквозным процессом и отвечает за конечный результат.

Главное здесь не оргсхема, а качественно выстроенный процесс, четкие зоны ответственности и SLA.

И иногда сфокусироваться именно на этом намного проще, дешевле и в итоге эффективнее, чем затевать полноценную перестройку структуры.

Что скажете? Поспорим или со всем согласны?