Небольшая компания наняла дорогого коммерческого директора из крупного бизнеса. Ожидание понятно: вместе с сильным резюме в компанию придёт и качество решений.

Цены начали формироваться по простой формуле: себестоимость плюс 30%. Без нормальной сверки с рынком, полной модели затрат, контроля скидок, плановой и фактической маржинальности. Каждая сделка показывала положительный результат. Но по итогам периода компания получила убыток.

Когда начали разбираться, разговор получился коротким: — Каждая сделка положительная. — Достаточно положительная? — Не знаю. Не проверял. В этом и был главный разрыв.

Положительная сделка ещё не означает прибыльный бизнес. Наценка может покрывать прямую себестоимость, но не покрывать накладные расходы, скидки, стоимость финансирования и другие затраты компании. Важно знать не только, находится ли сделка выше нуля. Важно понимать, достаточно ли её маржи для бизнеса в целом.

Я не могу утверждать, что именно формула «себестоимость плюс 30%» привела компанию к убытку. На результат могли повлиять объём продаж, структура расходов, финансирование и особенности учёта. Но управленческий риск здесь виден хорошо.

В крупной компании коммерческий директор редко работает один. Вокруг него есть аналитики, финансисты, бухгалтерия, данные, процедуры согласования и регулярные проверки. В небольшой компании этой поддержки может не быть.

И тогда выясняется, кого именно вы наняли: - руководителя, который умеет принимать решения внутри готовой системы; - или руководителя, который способен построить эту систему заново.

Поэтому при найме человека из крупного бизнеса стоит выяснять не только, каких результатов он достиг. - Какие решения он принимал лично? - Кто готовил для него цифры? - Кто проверял его решения? - Какие процедуры помогали вовремя увидеть ошибку? - Сможет ли он создать минимальную работающую систему с нуля?

Резюме переезжает вместе с человеком. Управленческая система — нет.