НЕЛЬЗЯ НАНЯТЬ ЛЮДЕЙ БЫСТРЕЕ, ЧЕМ КОМПАНИЯ УСПЕВАЕТ ИХ ВЫЖЕЧЬ
— Ну что, когда будем выходить на объёмы? Эту фразу я услышала от одного из руководителей производства, когда в конце первого рабочего дня он обращался к новым сотрудникам.
Человек ещё толком не понял, куда попал. Не запомнил последовательность операций. Не разобрался, к кому обращаться с вопросами. Но от него уже ждали объёма. И эта фраза довольно точно описывала весь подход к новым сотрудникам. Первые три дня официально назывались адаптацией и выглядела она так: Человек проходил инструктажи, знакомился с документами и ставил множество подписей. -Он ознакомлен. -Он проинструктирован. -Правила понял. -Требования принял. Формально всё организовано правильно. Только подпись подтверждает, что человеку что-то рассказали. Но совершенно не означает, что он действительно понял работу и уже готов выполнять её в нужном темпе.
После этого новичка отправляли в производство - на линию, где людей и без того не хватало (допустим, для нормальной работы смены требовалось 100 человек, а фактически выходили 60). Оборудование меньше работать не стало. Производственный план никто не уменьшил. Сроки, обещанные заказчикам, тоже никуда не делись. Поэтому оставшиеся сотрудники закрывали по полторы, а иногда и по две позиции. И новый человек с первого дня попадал в тот же темп. Времени на постепенное вхождение не было. Опытному сотруднику некогда спокойно обучать новичка - он сам работает за двоих. Руководителю некогда разбираться, всё ли человек понял, - у него горит план.
Производство действительно нельзя просто остановить. Объёмы нужны. Заказы должны быть выполнены. Давление на руководителей там тоже вполне реальное. Проблема начинается в тот момент, когда постоянная срочность заменяет собой нормальный процесс.
От нового сотрудника сразу ждут той же скорости, что и от человека, который работает здесь несколько лет. Сразу требуют выходить на «оверы» - дополнительные смены. Если увольняется - значит, просто не захотел работать этого просто никто не замечает.
Но обратная связь не собирается. Причины увольнений не анализируются. Роль непосредственного руководителя в адаптации тоже остаётся где-то за скобками. Потому что сегодня нужно выполнить план. А завтра подбор снова получает задачу срочно привести людей. Хотя, по правде говоря, эта задача вообще никогда не снимается. HR-блок работает на износ. Каждый день проводит собеседования, выводит новых сотрудников и заново закрывает те же вакансии. Все работает по принципу «шаг вперед, два назад», за месяц привели 200 человек - ушли 300.
Получается замкнутый круг: нехватка людей увеличивает нагрузку; нагрузка увеличивает количество ошибок и брака; постоянное давление усиливает текучесть; текучесть создаёт ещё большую нехватку людей.
Но хроническая текучесть - далеко не всегда проблема подбора. Иногда это результат того, как организована работа после того, как человек уже принят.
И прежде чем в очередной раз увеличивать воронку найма, стоит посмотреть на другое: что именно происходит с людьми между их первым рабочим днём и заявлением на увольнение?
Возможно, компании не нужно нанимать ещё быстрее. Возможно, ей пора перестать так быстро терять уже нанятых.
