В ленте попался пересказ новости: россиянам больше не нужны премии.

Люди привыкают к выплатам, поэтому лучше мотивировать их признанием, интересными задачами и возможностями роста.

У меня к этому возникло несколько вопросов. Первый — довольно непечатный. Сама мысль давно знакома. У Ицхака Адизеса в главе «Вознаграждение внутреннее и внешнее» есть рассуждение о том, как быстро проходит радость от повышения зарплаты. Он говорит о двух неделях и приводит пословицу о чуде, которое впечатляет три дня.

Причём сам Адизес отмечает и другую сторону: недостаточная оплата демотивирует.

Но в коротком пересказе очень удобно потерять эту половину и прийти к выводу: раз сотрудник быстро привыкнет, какой смысл платить больше?

А какой результат мы вообще пытаемся получить?

Есть премия за конкретное достижение. Есть повышение за новую ответственность. Есть индексация, которая помогает сохранить покупательную способность зарплаты. Если смешать всё это в одну категорию «деньги для мотивации», можно начать требовать новых подвигов за возможность жить примерно как раньше. Допустим, зарплата выросла на 5%, а привычные расходы — на 8%. Цифры условные.

В ведомости человек стал получать больше. Купить на эти деньги он может меньше. И вот мы смотрим на него и спрашиваем: почему глаза не горят?

В кризис особенно хорошо видно: то, что раньше помогало двигаться вперёд, теперь может требоваться, чтобы удержаться на месте. Дополнительные расходы компании могут пойти на сохранение команды, её опыта и нормальной работы. В отчёте не появится впечатляющего прироста. Возможно, удастся избежать потерь.

Но предотвращённая потеря — тоже результат.

Для сотрудника прибавка может означать, что не придётся искать подработку по вечерам. Что получится оплатить привычные расходы. Что вопрос о смене работы можно пока отложить. Ничто из этого не обещает работодателю пять лет непрерывного восторга. И всё это имеет значение.

Есть показательный полевой эксперимент Себастьяна Кубе, Мишеля Андре Марешаля и Клеменса Пуппе, опубликованный в 2013 году. В нём снижение оплаты уменьшило среднюю выработку более чем на 20%, а сопоставимое повышение не дало прироста производительности.

Это отдельный эксперимент, а не прогноз для любой компании. Он не исследовал отсутствие индексации. Но хорошо показывает, почему вывод «прибавка не увеличила результат — значит, размер оплаты неважен» требует осторожности.

Я и сам проходил через внутренний пересмотр обмена: если денег больше не становится, начинаешь меньше вкладываться. Реже берёшь дополнительное, меньше готов отдавать работе сверх необходимого. Для себя называю это рабочей шринкфляцией: сумма прежняя, содержимого меньше. Это описание моего опыта, а не универсальное объяснение чужого поведения. За снижением отдачи могут стоять и перегрузка, и усталость, и плохо организованная работа.

Поэтому я совсем не против признания, самостоятельности и интересных задач. Мне самому всё это важно. Повышением зарплаты невозможно исправить каждую управленческую проблему.

Но и благодарностью невозможно оплатить продукты.

Для меня здесь сходятся финансы, психология и управление: сколько реально получает человек, как воспринимает этот обмен и какой результат компания хочет сохранить или улучшить.

Прежде чем заключать, что деньги перестали работать, я бы задал вопрос: что произошло бы без этой прибавки?

А у вас было, что повышение помогло именно остаться и продолжить нормально работать — без эйфории и желания немедленно свернуть горы?

#ДикийМенеджмент