Я — Иван Макаренко, более 22 лет управляю финансами в промышленности: горная добыча, металлургия и энергетика.

В компанию приходит сильный руководитель из зрелого бизнеса или консалтинга. В наборе — value stream mapping, driver trees, daily management, process mining. «Начнем с карты потока создания ценности».

А на ГОКе часть заявок живет в Excel, нормативы не обновлялись три года, причины простоев пишут вручную, а два подразделения по-разному считают один KPI. И площадка смотрит на нового руководителя с вопросом: кто эти люди и что они хотят от нашей мельницы? 😄

Проблема не в инструментах. Проблема — в несовпадении инструмента и зрелости управления.

Я вижу три сценария👇 1. Сразу внедрить best practice Быстро строим целевую модель, новые KPI, карты потоков и стенды. Но данные слабые, ответственность размыта, линейные руководители не понимают логику. Получается Lean в PowerPoint. Производство об этом иногда даже не догадывается.

2. Сначала навести базовый порядок На удаленном ГОКе я бы начинал с достоверного учета, единых KPI, причин простоев, нормативов, план-факта и ответственности за решения. Менее эффектно, зато появляется фундамент. Главное — не превратить «мы еще не готовы» в вечную стратегию.

3. Менять систему слоями Для меня это наиболее рабочая модель: диагностика зрелости → 3–5 проблем с измеримым эффектом → пилот → результат → масштабирование. На одном ГОКе мы начали отдельно планировать вспомогательную технику. Без AI и цифровых двойников.

Разобрали потребность по работам и фактическую загрузку — около четверти техники оказалось возможно вывести из постоянной эксплуатации. Сначала прозрачность. Потом cost optimization.

💬 Другой пример — капитальный ремонт мельницы. Можно сразу рисовать value stream map. А можно поставить камеры, разобрать операции по времени и увидеть ожидания, лишние перемещения и конфликты подрядчиков.

Потенциал сокращения ремонта — около 20%. После этого карта потока уже становится рабочим инструментом, а не красивой схемой.

На удаленном ГОКе цена слишком быстрой трансформации измеряется не количеством неудачных слайдов, а часами простоя ЗИФ и недополученным золотом.

📌 Поэтому для CFO и CEO правило у меня простое: скорость изменений должна определяться не амбициями нового руководителя, а зрелостью конкретного процесса и ценой ошибки. Трансформация не обязана выглядеть модно. Она должна давать EBITDA, снижать риск и продолжать работать после ухода команды трансформации.

💬 А где для вас граница между здоровым ускорением и попыткой внедрить управление 5.0 в компанию, которая еще закрывает уровень 2.0?

👉 Мой Telegram-канал: https://t.me/+zv4WdtivC5kyZDcy