Нахожусь в командировке в одном из удаленных уголков нашей страны. Вокруг тундра, много техники, вахтовики и медведи. Внедряем ERP-систему, название позвольте не уточнять. Обучаю пользователей работать в этой самой системе, PM (ремонты).

Ранее на активе, куда меня командировали, использовали 1С. Все было понятно и быстро, а с моим приездом стало сложно и долго. Люди не понимают, зачем. Ответ находится не в плоскости выписки деталей со склада и заведения потребности для отправки заявки на закупку или проводок вовлеченных МТР.

Начнем с денег. Внедряемая XXX ERP заставляет дважды подумать, прежде чем создавать какую-то потребность. Никто сверху не отслеживает детали работы каждого пользователя, но, в конечном счете, каждый неоптимальный шаг — это дополнительный расход бюджета.

Здесь сделаю отступление. Бюджет — это кошелек, 2/3 которого обычно закладывают на плановые ремонты, а 1/3 — на аварии. Конечный размер бюджета директивно спускается сверху, т. е. ремонтники говорят, что им надо 100 рублей на год, а им дают 60, и крутитесь как хотите. Если эти 60 рублей еще и расходовать нерационально, то к октябрю-декабрю легко можно прийти к пустому кошельку, при котором выписать детали со склада и отремонтировать технику станет невозможно, а это уже предмет для отдельного разбирательства.

Проверено, что на определенном этапе использования системы пользователи придут к тому, что нужно правильно расставлять приоритеты (выбирать, где ремонт нужно запланировать обязательно, а где деталь еще походит какое-то время), опустошать склад (забирать со склада и вовлекать в ремонты максимум МТР, которые уже заказаны и находятся там на остатках) и делать прочие полезные мелочи, которые нужны управляющей компании, но категорически не интересны рядовым механикам. Система буквально принуждает к оптимизации. Тот случай, о котором я писал в прошлый раз: IT-коробка ломает сложившиеся и устанавливает свои бизнес-процессы.

Кроме денег и оптимизации движения ТМЦ есть еще такие нужные итоги внедрения, как единая учетная система для всех активов, масштабируемость, техкарты, спецификации, которые в будущем позволят перейти к календарному планированию, о чем подробно изложено в агитпропе вендоров и интеграторов. Но самую большую экономию компании получат не здесь.

Сейчас отдел ремонтов состоит из директора, трех начальников отделов-участков (разбивка по видам работ и технике), главного механика, инженера планово-предупредительных ремонтов (ППР) и механиков. И так на каждом активе. Когда загрузят в систему техкарты, наладят передачу наработки техники по точкам измерения и научатся строить календарные планы ремонтов, на тот же объем работы будет требоваться меньший объем человеко-часов. И выполнять эту работу не обязательно очно.

Местные ремонтники уверены, что все ровно наоборот, и с приходом программы нужно больше людей, потому что к их обычной работе добавили еще и новую головную боль. Посмотрим.