Не переходя дорогу грамотным HR-специалистам, расскажу, как иначе я смотрю на оргструктуру компании.

В последнем проекте мне попалась такая красивая и выверенная схема, что на первый взгляд мои замечания выглядели как откровенные придирки. Но ведь собственник дал мне на нее взглянуть по разумной причине — все чаще к нему стали приходить сотрудники с жалобой, что никто не знает, «как и кто будет делать»...

Итог расскажу отдельно.

Итак, как я смотрю на оргструктуру.

В первую очередь мне важно понять, какие процессы есть в компании и что вообще происходит внутри бизнеса:

Какие есть каналы продаж и как они работают? Как устроен сервис? Как компания закупает товар? Какие объемы закупок? Где закупает? Как устроена логистика? Кто решает вопросы с претензиями? Как проходят платежи, документы, таможня? Кто отвечает за клиента после продажи?

И только когда становится понятен весь этот объем работы, можно задавать вопрос:  «Какие функции вообще нужны и кто должен их выполнять?»

Проблема часто в том, что много каких-то разнообразных мелких функций валятся на одного сотрудника, либо, наоборот, есть огромный блок задач, который совсем не покрыт.

Например, у компании закупки в Китае на несколько сотен миллионов рублей. Есть поставщики, переговоры, контроль заказов, претензии, международная логистика, таможенный брокер, документы, платежи. А в оргструктуре есть просто «специалист отдела закупок». Аргумент собственника — многое делают подрядчики (логистические компании и таможенный брокер). А на деле этот единственный «герой» один ведет переговоры с поставщиками, контролирует поставку заказов, работает с претензиями, делает заявки, контролирует и принимает работу подрядчиков, оформляет все внутренние документы и следит за платежами.

При таком обороте, я считаю, это слишком много на одного человека. Срочно нужно какой-то функционал выводить, иначе не избежать текучки кадров из-за выгорания.

Дальше — иерархия. Но скорее как карта тех, кто принимает важные решения. Не по должностной инструкции, а обычным вторником утром.

Бывает, что должность есть, человек есть, а реальной функции за ним нет: В структуре есть коммерческий директор, но все важные решения по продажам всё равно принимает собственник. Есть руководитель отдела, но сотрудники по сложным вопросам идут напрямую наверх. Есть финансовый директор, но каждый существенный платеж лично согласует генеральный. На бумаге всё выглядит правильно. В реальности компания продолжает работать совсем по другой схеме.

И в конце я люблю посмотреть на пустоту между квадратиками. У всех есть свои должностные обязанности, но есть и кусочек работы, который лежит между ними. Передали клиента в сервис. Во время оказания услуг инженер явно видит какую-то новую потребность клиента. Кто будет ее продавать? И вообще, знает ли он, что еще за товары или услуги компания предлагает? Сделка заключена — кто отслеживает сбор отзывов по конкретному каналу привлечения клиентов? Получена претензия — кто проверяет ее обоснованность?

Например, внезапно выясняется, что никто не отвечает за обучение новых сотрудников, никто не следит за актуальностью инструкций, никто не управляет претензиями поставщикам, никто не отвечает за размещение отзывов на площадках, а инженер даже не знает, что, кроме продажи нового оборудования, компания также предлагает запчасти на ряд старых моделей вне гарантийного сервиса.

И тут дело как раз не в том, что компании нужен новый человек на существующую должность. Порой достаточно возложить эти задачи на уже работающего сотрудника и четко обозначить, что некоторые промежуточные функции теперь входят в круг его обязанностей. По необходимости, обучить, конечно.

Таким образом, когда я смотрю на оргструктуру, я пытаюсь найти ответ не на вопросы «кто за что отвечает и кому подчиняется» и даже не «какие функциональные обязанности у каждого сотрудника», а на один главный:

«Как на самом деле устроен этот бизнес и какую работу нужно выполнять, чтобы он нормально функционировал?»

А уже потом мы решаем, какие люди для этого нужны.