Александр, здравствуйте! Вот в точку! Если мы говорим о совсем небольшой компании, то в ней, как правило, описанных процессов нет совсем и порядок работы держиться исключительно в головах сотрудников, а основная масса этой информации, вы правы, в голове собственника. И вот первые изменения в сторону систематизации работы начинаются вовсе не с описания процессов, а с трансформации подхода собственника к управлению (а зачастую даже трансформации личности собственника). Самое сложное, например, - научиться делегировать и выключить в себе д'Артаньяна)) Я же писал скорее о компаниях, где этот порог уже преодолен.

Часто вопрос не в делегировании, а в том, что каждая ситуация строится не на системе, а на частной договорённости. По сути это даже и не бизнес, а самозанятость. Даже при штате и миллиардных оборотах. И на той личности, которую вы предлагаете трансформировать, всё и держится.

Юлия, я предлагаю трансформировать эту личность именно по той причине, которую вы описываете. И именно для того, чтобы эта личность научилась делегировать и выстраивать после этого систему, а не “чайка-менеджмент”

Да я не против предложения, но трансформация личности - весьма сложный процесс для самой личности. Тут просто указанием на выгоды не пройдёшь. У него не болит. А если не болит, то он и не готов за это платить.

Полностью с вами согласен, трансформация - процесс сложный, но это не значит, что не начинаемый и не проходимый. И не припомню, чтобы я говорил о легкости или предлагал волшебную таблетку.

Хе хе, а чем маленькая компания отличается от продуктового подразделения которое скажем новую услугу в крупной компании запускает? Болячка ровно та же. И ее тщательно жуют в любой шараге. Это проблема бутылочного горлышка. Куча бп завязанных на 1го человека. Крупный бизнес от этого особенно страдает

Иван, здравствуйте! Я знал, что когда-нибудь это случится 😂 Поэтому отдельно благодарю за такое количество оговорок и "словесного пуха"🌟

Что ж, попробую ответить по сути вашего вопроса)

Пока я не так близок к методикам диагностики и измерения уровня зрелости процесса. Поэтому в своих постах я использую зрелость не как измеримую оценку, а как общую (местами даже субъективную) характеристику процесса. И в этом смысле я бы разделял зрелый и "хорошо спроектированный эффективный процесс". Процесс может быть эффективным с точки зрения ряда показателей, но держаться на одном сотруднике (ну тут я утрирую, конечно). Поэтому, моя смысловая нагрузка на этот термин больше про способность компании устойчиво управлять процессом, в том числе и в условиях стремительных изменений, насколько он воспроизводим, принят участниками и, действительно, используются в работе. И да, вы совершенно точно угадали цель моих публикаций😉

Сергей, благодарю за ответ 😌 Я хочу специально отметить, что в "ловушку ISO" вы не попались 😌 Модель зрелости организации все-таки не подразумевает некую необъявленную модель зрелости отдельного процесса 😅 А дальше дискуссию я развивать не буду. Видите, все не так плохо, как могло показаться на первый взгляд 🤣 Я просто оставлю вам одну мысль, к которой сам когда-то пришел: зачем нам вообще дополнительное понятие "зрелость", если все содержание, которое мы в него помещаем, можно разложить на конкретные наблюдаемые характеристики процесса?

Иван, благодарю за мысль. Я ее "подумаю"😉

Юлия, во благо!🌟