Управленческие кризисы Ч.1 В процессе пересмотра личных карьерных стратегий сотрудников на следующий год, решила поделиться самыми популярными управленческими кризисами в моем опыте.

Кризис принятия власти Обычно возникает вскоре после назначения на руководящую должность впервые.

Новая роль требует от человека не только профессионального роста, но и смены модели поведения. Ещё вчера он был частью команды: ходил с коллегами на обед или в курилку, обсуждал решения руководства, а иногда и самого руководителя. Сегодня он принимает решения, распределяет задачи и отвечает за результат команды. И теперь на обед могут не позвать, а обсуждать будут уже его.

Со стороны бывших коллег могут появиться зависть, попытки панибратства, проверка границ или саботаж. Риск выше, если подчинённые старше нового руководителя, дольше работают в компании или считают, что заслуживали повышения не меньше. В этой ситуации руководителю важно принять свою власть - не в смысле начать давить авторитетом, а в смысле признать новую ответственность и право принимать решения.

Частая ошибка

Часто первый порыв - остаться "своим" - быть удобным, всем нравиться, сохранять прежнюю близость с коллегами. Но это быстро ведёт к панибратству и размытию границ. Роли изменились, а вместе с ними изменились ответственность и полномочия.

Руководитель не может нравиться всем. Его решения будут вызывать несогласие, особенно если они требуют дисциплины, изменений или перераспределения ответственности. Это не признак плохого управления, а нормальная часть новой роли.

Повышение само по себе стрессовый фактор. Человеку нужно не только освоить новые задачи, но и внутренне согласиться с тем, что прежние отношения с частью коллег изменятся. Поэтому, когда возникает соблазн повысить сотрудника авансом, важно учитывать не только его профессиональный потенциал. Нужно быть готовыми к риску, что человек не сможет перестроиться, не примет новую роль и в итоге уйдёт из компании или вернётся на прежнюю позицию.

Три точки опоры для молодого руководителя

По моему опыту, в прохождении этого кризиса особенно важны три вещи: 1. Внутренняя мотивация к карьерному росту. Она помогает выдерживать сложные периоды. Если человек понимает, зачем ему нужна следующая ступень, видит своё профессиональное будущее и действительно хочет в него попасть, он найдёт силы пройти через сопротивление и сомнения. 2. Профессиональное соответствие новой должности. Экспертность и результативность - главные опоры в конфликтной ситуации. Команда может не сразу принять нового руководителя, но компетентность со временем создает доверие. 3. Наставник. Идеально, если эту роль может взять на себя непосредственный руководитель. Он поможет разобраться в сложных ситуациях, отделить реальные ошибки от тревоги и не сорваться в излишнюю жёсткость или, наоборот, в попытку всем понравиться. Если такого руководителя рядом нет, наставника можно искать в других подразделениях или за пределами компании среди управленцев, чей стиль вам близок и понятен.

О власти и Макиавелли Я часто рекомендую руководителям «Государя» Макиавелли. Не как инструкцию по манипуляциям, а как практическое наблюдение о природе власти и управлении.

Макиавелли ещё в XVI веке описал несколько идей, которые полезно осмыслить любому руководителю.

Страх надежнее любви В современном управлении это не про запугивание, а скорее, про ясные правила, последовательность и неизбежность последствий. Правила стабильнее эмоций.

Государь должен научиться при необходимости отступать от добра, используя это умение по ситуации. Руководителю иногда приходится принимать непопулярные решения: отказывать, требовать результата, прекращать неэффективные процессы, расставаться с сотрудниками. Это не жестокость, если решение обоснованно, прозрачно и принято в интересах дела.

Гибкость и видимость добродетели Руководитель должен уметь быть справедливым, сдержанным и последовательным. Но важно понимать, что не все ситуации решаются одинаково, и иногда управленческая зрелость состоит именно в способности менять подход, сохраняя свои принципы.