«У нас выживают сильнейшие» — эту фразу я слышал в трёх компаниях за последний год. В двух из них половина новичков уходила в первые три месяца.

Вот типичная сцена. Человек выходит на новую работу. Первый день: ноутбук не настроен, доступы не оформлены. Руководитель говорит: «Осваивайся, спрашивай». У наставника — свои задачи и дедлайн. В документации — обрывки в Confluence, последнее обновление полтора года назад. Через месяц новичок всё ещё не понимает, кто принимает решения и по каким критериям оценивают его работу. Через два — уходит. А в компании говорят: «Не выдержал темпа. У нас выживают сильнейшие».

Это не отбор. Это ошибка выжившего.

Компания смотрит на тех, кто остался, и делает вывод: раз они справились — значит, система работает. Тех, кто ушёл, просто вычеркивают из уравнения. Но если 40% новичков уходят в первый год — это не «естественный отбор». Это сломанный онбординг, который компания отказывается признать.

Почему так происходит?

Первое: онбординг часто никому не принадлежит. HR считает, что адаптацией занимается руководитель. Руководитель — что это зона HR. Наставник — что ему за это не платят. В итоге новичок остаётся один на один с системой, у которой нет владельца.

Второе: «выживание» маскирует отсутствие обратной связи. Когда человек не понимает, правильно ли он делает, он не растёт — он угадывает. Ошибки накапливаются, уверенность падает. Через три месяца он слышит: «Ты не вписался в культуру». Хотя на самом деле ему ни разу не объяснили правила игры.

Третье: в 2026 году это стало дороже. Автоматизация и ИИ убирают рутину, но требуют от людей быстрой адаптации к меняющимся процессам. Если компания не умеет вводить человека в контекст — она теряет не «слабых», а тех, кто мог бы приносить пользу. И платит за это рекрутингом, простоями и репутацией.

Что здесь зона системы? Отсутствие владельца онбординга, конфликтующие KPI (руководитель должен и задачи закрывать, и новичка учить), культура, где вопросы считаются слабостью.

Что зона руководителя? Проверить, есть ли у новичка доступы, понятная задача на первый месяц и человек, к которому можно прийти с вопросом. Это не «наставничество» — это базовая гигиена.

Что может сделать сам человек? До офера — задать конкретные вопросы: кто будет моим наставником? Как выглядит успех в первые три месяца? Что происходит, если я не понимаю задачу? Если на эти вопросы отвечают размыто — это сигнал.

Но главное: если через месяц вы всё ещё не понимаете, как вас оценивают, и никто не может объяснить — это не ваша неспособность. Это система, которая не умеет вводить людей. И чинить её изнутри, если вы не руководитель и не HR, — часто нерационально. Иногда правильнее выйти.

Вывод не в том, чтобы «стать устойчивее». А в том, чтобы различать: где ваша зона роста, а где — чужая недоработка, которую вам предлагают компенсировать за свой счёт.

Если новичок уходит через три месяца, как вы определяете — он не подошёл или вы не смогли его ввести? Какие критерии используете?