В этой главе авторы рассматривают HRM не как административную функцию, а как инструмент, который помогает TMT реализовывать стратегию и создавать условия для развития людей и организации.

Главная идея проста: #HRM должен одновременно поддерживать стратегические цели бизнеса и помогать сотрудникам раскрывать свой потенциал.

Авторы выделяют 7 ключевых вкладов HRM: 1. Поддержка стратегии. HRM не формирует собственную стратегию, а помогает TMT реализовывать стратегические цели. 2. Поддержание культуры. TMT формирует культуру, а HRM помогает воплощать её через системы, процессы, политики и программы и отслеживает их реализацию. 3. HR-экспертиза. HRM отвечает за специализированные задачи и должен постоянно обновлять профессиональные знания и навыки. 4. HR как бизнес-партнёр. HRM выступает внутренним консультантом для подразделений, помогая руководителям и сотрудникам эффективнее выполнять задачи. 5. Голос сотрудника. HRM отслеживает состояние, проблемы и потребности сотрудников и помогает организации учитывать эту информацию. 6. Постоянные улучшения. HRM изучает новые практики, участвует в изменениях и развивает знания и навыки сотрудников. 7. Мониторинг организационного климата. HRM анализирует внутренние и внешние изменения и предоставляет TMT информацию для управления изменениями.

Но одного набора HR-функций недостаточно. Авторы выделяют ещё 10 факторов, определяющих вклад HRM: 1. Структура должна соответствовать стратегии. Недостаток HR-ресурсов может мешать подразделениям достигать целей, а чрезмерный аутсорсинг — ограничивать скорость реакции. 2. HR должен понимать создание ценности. Сотрудникам важно видеть, как их работа создаёт ценность для клиента и чем организация отличается от конкурентов. 3. Вознаграждение должно быть связано с результатом. Для этого необходимо понимать и измерять вклад отдельных сотрудников и команд. 4. Нужен сильный подбор. Авторы рассматривают людей как главный источник конкурентного преимущества и подчёркивают важность поиска навыков и качеств, которые трудно воспроизвести. 5. Проектным командам нужна HR-поддержка — от обучения до помощи с процессами и организационными вопросами. 6. Нужно уметь оценивать результат: определять цели, результаты и показатели эффективности. 7. Обучение должно быть персонализированным — одновременно отвечать потребностям бизнеса и поддерживать развитие сотрудников. 8. Вовлечённость нельзя оставлять без внимания. По данным Gallup, приведённым авторами, только около одной шестой сотрудников в мире считают себя полностью вовлечёнными в работу. 9. Нужно развивать эффективность лидеров. Авторы снова приводят показатель Gallup: эффективность руководителей и менеджеров связана с 70% различий в результатах организаций. 10. И наконец, цель и ценности должны совпадать с действиями. Недостаточно написать миссию и ценности — политика и ежедневные решения должны им соответствовать.

Где возникает проблема? Авторы считают, что роль HRM во многих организациях остаётся недостаточно понятной и используется не в полной мере. По данным, приведённым в главе, только 27% HR-профессионалов прошли хотя бы один академический курс по HRM. При этом HRM часто оказывается недофинансирован, недоукомплектован и редко участвует в стратегических решениях TMT. В результате HR может восприниматься не как функция, которая помогает бизнесу и сотрудникам достигать большего, а как административный или контролирующий элемент.

Главный вывод HRM в этой концепции — не «служба персонала», работающая отдельно от бизнеса. Это функция, которая соединяет стратегию, культуру, лидерство, развитие людей, оценку эффективности и организационный климат. Поэтому авторы предлагают пересмотреть сам подход к HRM. Если организация хочет процветать, недостаточно просто лучше администрировать HR-процессы. Нужно создавать такую HR-функцию, которая помогает и организации, и людям достигать своего максимального потенциала.

#HR #quietquitting #тихоеувольнение #оргклимат # культура #стратегия