ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЙ ЗАПРОС ЗАКАЗЧИКА - НЕ ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ ДИАГНОЗ
Когда меня пригласили в тот самый «Производственный заповедник», задачи поставили вполне конкретные: разобраться с адаптацией, мотивацией, удержанием сотрудников. И ещё с десятком вопросов. В общем, работы — дохрена и больше. 😁
В первый день, спустя пару часов знакомства с компанией, меня повели на производство. Показывали цеха, рассказывали о достижениях, делились цифрами и объясняли, где возникают проблемы. Управленческую команду представляли как сильную, тщательно подобранную. А вот с сотрудниками, судя по рассказам, всё было сложнее: не те приходят, долго учатся, не выходят на нужную производительность. Знакомая картина. Я встречаю её не впервые. Но мне удалось поговорить не только с руководителями. Я общалась с мастерами, рабочими, наблюдала за тем, что происходит непосредственно на участках. И постепенно начала замечать, что разные люди описывают одну и ту же работу совершенно по-разному.
Например, в конце первого рабочего дня один из руководителей обратился к новичкам: «Ну что, когда будем выходить на объёмы?» Люди ещё не успели разобраться в последовательности операций, а от них уже ждут производительности.
Можно, конечно, записать в план работ «улучшить адаптацию». Но у меня возник другой вопрос: а насколько хорошо сами руководители понимают процесс, к которому требуют так быстро адаптировать человека?
Потом прозвучала ещё одна цифра. За сутки производство выпускает около 200 изделий. Примерно 40 из них отправляются на доработку. Каждое пятое. И вот здесь мне захотелось пройти путь одного изделия — от поступления заказа до отгрузки. Посмотреть, как оно движется между участками. Кто передаёт информацию. Кто определяет требования к результату. Кто принимает решения, когда что-то идёт не так. И в какой момент возникает необходимость переделывать уже сделанную работу. Потому что за словом «брак» могут стоять совершенно разные причины. Ошибка сотрудника. Недостаточное обучение. Непонятное задание. Сбой при передаче информации. Решение руководителя, который не учёл особенности операции. А иногда — всё это одновременно. И пока не проследишь реальный процесс, очень легко начать исправлять совсем не то.
Можно нанять новых людей. Переписать программу адаптации. Придумать очередную систему премирования. Но что изменится, если причины потерь находятся в организации самой работы?
Именно поэтому для меня диагностика — это не выполнение списка задач, с которым пришёл заказчик. Это попытка разобраться, что за этим списком стоит.
Я не собираюсь автоматически соглашаться с версией «проблема в сотрудниках». Но и назначать виноватыми руководителей до того, как разобралась в происходящем, тоже не стану. При этом, если диагностика показывает недостаток управленческих компетенций, пересекающиеся зоны ответственности или решения, которые мешают производству работать, — закрывать на это глаза только потому, что меня пригласили заниматься HR, я не буду. Первоначальный запрос заказчика — это точка входа, а не готовый диагноз.
У проблемы часто есть видимая часть: текучесть, брак, невыполнение плана. А под ней — целая система решений, полномочий и процессов. И то, что видно на поверхности, далеко не всегда указывает на настоящую причину.
Поэтому в этом случае я начала с движения продукта.
Одно изделие не расскажет всего о компании. Зато его путь помогает увидеть, где нужно копать глубже и какие вопросы задавать дальше.
Ведь задача диагноста — не подтвердить версию, с которой его пригласили. Задача — разобраться, что происходит на самом деле. Даже если ответ окажется совсем не там, где его рассчитывали найти.
