Была у меня одна ситуация…

Завод в России, дочернее предприятие европейского холдинга. Коллеги из головного предприятия рекомендовали отказаться от привычной для российских компаний иерархии и строить более линейную систему управления с меньшим количеством руководителей.

У нас не было коммерческого директора, РОПа, руководителей отделов и тем более заместителей директора. Были специалисты, которые отвечали за узкий участок работы. Выполняли свою работу хорошо, ответственно.

При этом идея казалась правильной. На бумаге это выглядело современно. И даже очень модно — сократить руководящий аппарат, чтобы бюджет администрации не превалировал над расходами всего предприятия. Но было одно НО…

Поскольку один отвечал за срок поставки, другой — за цену, третий — за условия оплаты, и если нужно было понять, сможем ли мы взять заказ в производство на условиях заказчика, генеральному директору приходилось самому собирать пазл из информации и принимать решение.

Менеджеры направляли регламентированные запросы каждому из ответственных за свой участок. А затем директор собирал всех вместе, чтобы услышать экспертное мнение каждого и ответить на один вопрос: «Беремся за проект или нет?» Один говорил: — Это зависит от Валеры. Валера отвечал: — Не знаю, зависит от Галины. Галина ждала информацию от производства. И так по кругу.

А поскольку в отделе было 4 специалиста по координации производства, 2 логиста и 5 менеджеров по продажам, нужно было еще три раза подумать, кого приглашать на совещание. Не может же весь коллектив каждый день собираться на два часа.

А в это время за дверью переговорной уже стояла очередь из начальника производства, кадровой службы, бухгалтерии, маркетинга и сотрудников других подразделений. У каждого были свои вопросы, которые тоже требовали коллективного решения.

Меня тогда не покидала одна мысль: «Надолго ли директора хватит?» 😀

Ведь вся необходимая информация в компании уже была. Были люди, ответственные за ее актуальность. Были люди, ответственные за исполнение.

Проблема была в том, что ответственность была разделена, а право принять итоговое решение — нет. Кто-то должен взять на себя эту ответственность. На одном человеке весь завод держаться не может. Или может…но недолго. Однако, как правило, как только ответственность за принятие решения находит чьи-то плечи, то компания органически признает эту роль: дает человеку полномочия, должность и соответствующую оплату.

Тема принятия решений часто возникает в моей работе. Почему-то люди больше всего боятся делегировать именно эту часть, хотя сами уже осознают, что перестают справляться.

И я  не призываю раздавать право принимать решения всем подряд. Я призываю строить систему так, чтобы существовала понятная иерархия принятия решений. Не так, что каждый может верстать бюджет, но и не так, что только генеральный директор решает, брать проект в работу или нет.