Когда один объект начинает проседать, я бы не начинала с вопроса «кого менять». Сначала смотрю финансы: доходы, расходы и конкретные статьи отклонений. Затем прохожу клиентский путь, провожу аудит объекта и отдельно анализирую отзывы за период просадки и несколько месяцев до неё.

Следующий шаг — сравнение с остальной сетью. Если другие объекты работают по тем же стандартам и показывают стабильный результат, нужно проверить, выполняются ли эти стандарты на слабой точке вообще. На моей практике именно здесь часто и находится причина. Один убыточный объект я брала на удалённое сопровождение. Через три месяца выручка выросла в два раза. Одним из ключевых изменений стало возвращение стандартов и регламентов в ежедневную работу. Если же управляющие меняются, а результат остаётся прежним, проблема уже вряд ли только в людях. Тогда нужно смотреть выше: на процессы, полномочия и саму систему управления. Слабый объект — это прежде всего точка диагностики, а не повод сразу искать нового управляющего.