Марафон ЭКОПСИ продолжается 🚀
На этот раз - оценочная стратегическая сессия.
По сути, это формат, в котором топ-команду оценивают в тот момент, когда она перестает «проходить оценку» и начинает заниматься своей настоящей работой.
Классический центр оценки хорошо работает для руководителей среднего звена, но с топ-менеджерами возникает сложность. Опытные руководители часто воспринимают учебные кейсы и бизнес-симуляции как искусственную игру, быстро считывают логику задания и начинают демонстрировать «правильное» лидерское поведение.
В итоге мы оцениваем не совсем то, как человек действует в реальной работе, а то, насколько хорошо он понял правила оценочного упражнения.
Оценочная стратегическая сессия, или ОСС, устроена иначе. Топ-команда работает не с учебным кейсом, а с актуальной задачей компании: например, ищет причины падения прибыли, распределяет ограниченный бюджет между проектами, планирует выход на новые рынки или решает, как сократить затраты без потери качества и ключевых сотрудников.
Пока команда обсуждает реальную проблему, эксперты наблюдают, как руководители думают, принимают решения, работают с неопределенностью и противоречиями, влияют друг на друга, уступают, договариваются и меняют позицию под влиянием новых аргументов.
То есть компания получает двойной результат: продвигается в решении значимой бизнес-задачи и одновременно видит топ-команду в деле.
Перед сессией выбирают 3-5 критериев оценки, связанных с текущими задачами бизнеса. Во время работы эксперты фиксируют конкретные поведенческие проявления участников, а после формируют выводы по каждому руководителю и по команде в целом.
Мне здесь особенно интересна именно командная часть. В интервью один руководитель может очень убедительно рассказывать о сотрудничестве, умении слышать коллег и готовности ставить общий результат выше функционального. Но реальная стратегическая задача довольно быстро показывает, что происходит, когда ресурсы ограничены, позиции расходятся, а от принятого решения действительно что-то зависит.
Кто продолжает защищать только интересы своей функции? Кто способен увидеть ситуацию шире? Кто помогает команде прийти к решению, а кто усложняет этот процесс? Чье влияние держится на аргументах, а чье - только на статусе?
При этом ОСС не универсальна. В статье прямо указано, что такой формат не подходит для оценки навыков регулярного менеджмента, управления исполнением и развития подчиненных. Эти критерии просто не проявляются достаточно полно во время стратегической дискуссии.
И это, мне кажется, важное ограничение. Нельзя выбрать один эффектный формат и решить, что теперь мы увидели руководителя целиком. Оценивать можно только то, для чего создана сама ситуация.
Но если компании нужно понять, способна ли действующая топ-команда вместе пройти через трансформацию, масштабирование или другой сложный этап, наблюдение за ее работой над реальной задачей может дать гораздо больше, чем еще одно интервью или учебная симуляция.
Потому что стратегию реализует не сумма сильных резюме. Ее реализует команда, которая способна выработать общее решение и затем действительно действовать в соответствии с ним.
Источник: статья Камиллы Мантаевой, партнера и руководителя направления «Центр оценки» ЭКОПСИ, «Оценочная стратсессия. Как увидеть топ-команду в деле».
