Есть парадокс, который я не раз наблюдала в крупных компаниях: часто компании, у которых большой и успешный бизнес, не могут создавать новые направления бизнеса и новые источники выручки. У них есть сильный бренд, понятная бизнес-модель, опытная команда, выстроенные процессы и деньги на развитие. Они прекрасно знают, как зарабатывать в своем бизнесе, умеют управлять масштабом и очень хорошо понимают, что именно привело их к успеху.

И вот здесь начинается самое интересное: когда появляется необходимость делать что-то принципиально новое, компания пытается применить к новой задаче те же правила, которые отлично работали в старом бизнесе. Нужно быстро принимать решения — запускают длинную процедуру согласований. Нужно дать команде возможность экспериментировать — требуют следовать стандартным процессам и согласовать подробный бизнес-план. Нужно выйти на новый рынок — начинают оценивать инициативу по тем же показателям, что и зрелое направление.

Получается странная ситуация: компания хочет двигаться быстрее, но продолжает управлять собой так, как будто ее главная задача — не допустить никаких рисков. Я помню ситуации, когда обсуждение нового направления занимало гораздо больше времени, чем его реальная проверка на рынке. Причем проблема была не в отсутствии интереса к развитию и не в том, что руководители не верили в идею. Наоборот, все искренне хотели результата, но каждый участник процесса действовал совершенно рационально с точки зрения своей зоны ответственности. Финансовый блок хотел понимать экономику, которой еще не существовало. Юристы стремились заранее убрать все возможные риски, IT оценивал нагрузку на существующую инфраструктуру, коммерческий блок спрашивал, какой будет план продаж. Каждый делал свою работу правильно, но это не приближало нас ни на шаг к созданию нового продукта.

Мне кажется, именно здесь находится одна из главных управленческих ловушек крупных компаний: они пытаются создавать новый бизнес с помощью системы, которая была построена для управления уже существующим бизнесом. Но у этих двух задач совершенно разная природа. В зрелом бизнесе мы стараемся сделать результат более предсказуемым: планируем, контролируем, стандартизируем, снижаем риски. В новом бизнесе сначала нужно выяснить, существует ли вообще тот результат, который мы собираемся планировать. Поэтому здесь особенно важны не только деньги, технологии или профессиональные сотрудники. Нужна другая управленческая логика, другая скорость принятия решений: возможность быстро проверить гипотезу, принять решение, изменить направление, если первоначальная идея не работает, и вовремя прекратить инвестиции, если рынок не подтверждает ожидания.

И это, пожалуй, одна из самых сложных вещей для большой организации. Потому что компания привыкла считать управляемостью – предсказуемость. А новое по определению сначала рискованно и непредсказуемо. Поэтому я все чаще думаю о том, что главным препятствием для роста крупной компании может быть не недостаток инноваций, а ее собственная успешная управленческая система. Та самая система, которая когда-то помогла вырасти. И та самая система, которая в какой-то момент может начать защищать вчерашний бизнес от завтрашнего. А вы сталкивались с ситуацией, когда именно сильная сторона компании — процессы, контроль, экспертиза или сильная команда — начинала мешать изменениям? Что оказалось самым сложным изменить?