Чемодан

У меня появилась одна странная привычка на планировании. Когда в квартал приходит новая большая задача, я почти перестал спрашивать:

«А успеем?»

Спрашиваю другое:

«Что вынимаем?»

Потому что квартал для меня теперь примерно как чемодан. В начале всё хорошо.

Футболки лежат аккуратно. Носки свернуты. Зарядки где-то сбоку. Даже место осталось.

Потом внезапно надо взять ещё одни кроссовки. Потом кофту. Потом «это маленькое, оно вообще места не занимает».

И вот ты уже сидишь сверху на чемодане, Даша тянет молнию, а ты почему-то всё ещё думаешь, что проблема в технике упаковки.

С командами происходит примерно то же самое.

Особенно последние несколько лет.

Кроме обычного продуктового roadmap появились миграции, замены технологий, инфраструктурные задачи, безопасность, решения, которые приходится менять просто потому, что старый вариант стал сложнее покупать, поддерживать или развивать.

Пользователю от половины этой работы ни жарко ни холодно. Три месяца работали.

Что улучшилось? Ничего.

Просто оно продолжает работать. А рядом лежит новая продуктовая штука с понятными деньгами и клиентами.

И обе надо делать.

Раньше в этот момент я начинал искать более правильный способ приоритизации.

RICE, скоринги, impact, effort. Всё это нормальные инструменты. Но есть одна проблема.

Они помогают расставить вещи в чемодане.

А иногда вещей просто слишком много.

У меня сейчас правило довольно тупое.

Новая крупная задача не появляется в плане бесплатно.

Она должна кого-то вытеснить. Не: «Давайте добавим и попробуем успеть». А: «Хорошо. Что тогда не делаем?»

На одном таком обсуждении новая задача выглядела совершенно обязательной.

Добавляем? Добавляем. Что снимаем? Тишина.

Оказалось, что снимать никто ничего не готов.

Тогда задача не попала в квартал. Через некоторое время к ней вернулись, сильно упростили решение и сделали уже заметно дешевле.

Мне вообще нравится этот момент. Пока задача просто лежит новой строчкой в roadmap, у неё почти нет стоимости.

Название. Ответственный. Дата. Очень дёшево.

Стоимость появляется, когда надо снять что-то другое.

Ещё я стараюсь держать у команды три-четыре, максимум пять действительно главных вещей.

Это не фреймворк. Просто моё правило.

У другой команды число может быть другим.

Но если у вас двадцать главных задач, у вас нет двадцати главных задач.

У вас есть список.

И недавно мне начала нравиться ещё одна штука — антиплан. Обычный план отвечает, что мы сделаем.

Антиплан — что сознательно не сделаем.

Прямо одной строкой: Не делаем миграцию X. Сейчас не даёт эффекта клиенту и заберёт команду у онбординга. Возвращаемся после запуска онбординга.

И всё. Очень отрезвляет.

Во-первых, через два месяца никто не спрашивает: «А почему мы это забыли?» Не забыли. Решили.

Во-вторых, становится видно настоящую цену выбора.

Мне кажется, в условиях, когда ресурсов больше не становится, а обязательной работы меньше тоже почему-то не становится, это особенно полезно.

Есть соблазн ответить на неопределённость количеством. Больше задач. Больше инициатив. Больше параллельной работы.

Как будто если команда будет делать всё одновременно, мы каким-то образом переиграем обстоятельства.

Не переиграем.

Просто устанем сильнее.

Я поэтому сейчас всё меньше думаю про эффективность как про «делать быстрее».

Иногда самое полезное, что руководитель может сделать для команды, — не принести ей новую задачу.

А достать одну старую из чемодана.

И наконец застегнуть молнию.