Каждый, кто работал в агентском бизнесе, знает такой сценарий. Приходит клиент: «У меня есть интересный Проект, но нам надо подумать». Думает месяц. Два. Три. Потом ещё полгода. Через год возвращается: «Тут конкурент запустил почти то же самое. Нам нужно так же, только лучше. И к марту». Хорошая новость: сделаем. Плохая: выйдет дороже, в сжатые сроки и на нервах. А место на рынке уже занято, и конкурент получил год форы. Бесплатно. От вас. Сразу оговорюсь: я не топлю за решения на эмоциях и чистой интуиции. Мысль в другом. Промедление — это тоже решение, и почти всегда самое дорогое. Только его никто не принимает вслух, а значит, никто за него и не отвечает. Дальше в серии — пять историй из реального бизнеса, где исход решила скорость или её отсутствие. Это не призыв решать всё за пять минут. Это повод добавить в привычную картину рынка одну деталь: где-то всегда идёт обратный отсчёт. Даже если вы его не слышите.

История первая: Fujifilm и Kodak: одна беда, разные скорости В 2000 году у двух главных плёночных компаний мира ситуация была почти одинаковая: — у Kodak плёнка и всё, что с ней связано, давали 72% выручки; — у Fujifilm — 60% выручки и две трети прибыли. Обе понимали, что цифра идёт. Причём Kodak понимал это лучше всех: его инженер Стив Сассон собрал первый прототип цифровой камеры ещё в 1975 году (чувствуете иронию?!). Дальше пути разошлись. — Fujifilm. В 2000-м президентом стал Сигэтака Комори, и компания начала перестраиваться, пока плёнка ещё кормила. Режем мощности, закрываем лишнее, ищем, куда применить то, что умеем. А умели они многое: химию, коллаген, антиоксиданты, оптику, рентген. Так появились медицина, фармацевтика (в 2008-м купили Toyama Chemical), материалы для дисплеев и даже косметика Astalift. Её сделали на знаниях о том, как не даёт стареть фотоплёнка. К 2010 году фотобизнес давал Fujifilm меньше 16% выручки. Компания пережила смерть своего главного продукта и стала больше, чем была. — Kodak. Хорошо зарабатывал на плёнке и берёг это. Цифровые камеры делал и продавал: в 2005-м был первым на рынке США. Но, по данным разбора Harvard, ещё к 2001 году терял около $60 на каждой проданной камере. Бизнес-модель «даём камеру, зарабатываем на плёнке» перестала работать, а новой так и не придумали. В январе 2012-го Kodak подал на банкротство.

Вывод: у Kodak были технологии, специалисты, инженеры, деньги, прототипы и понимание, что происходит на рынке. Не хватило одного: решиться распилить дойную корову, пока она ещё доится.

Вторая история. Nokia: четыре года совещаний По данным Gartner, в 2007 году у Nokia было 49,4% мирового рынка смартфонов. Каждый второй смартфон на планете.В январе 2007-го Стив Джобс показывает iPhone. Дальше доля Nokia выглядит так: — 2007 49,4% — 2008 43,7% — 2009 41,1% — 2010 34,2% — первая половина 2013 ~3%

Самое поучительное — в датах. Nokia ни разу не проспала появление iPhone: его видели, разбирали, обсуждали. Более того первый полностью бескнопочный прототип NOKIAфона появился ещё в 2003. А превалирующий на рынке Symbian OS, тогда был менее гибок, нежели новоиспечённая iOS. Развивать свою ОС и экосистему Nokia не стала. Стратегическое решение отказаться от своей платформы в пользу Windows Phone приняли только в феврале 2011-го, после череды не самых удачных релизов и откровенного технологического отставания на фоне конкурентов.Тогда новый CEO Стивен Элоп разослал сотрудникам знаменитую записку «Burning Platform» — про человека на горящей нефтяной платформе, которому остаётся только прыгать в ледяную воду.Прыгнули. Только к тому моменту платформа горела уже четыре года. В 2013-м мобильный бизнес Nokia ушёл Microsoft.

Вывод: когда решение наконец приняли, оно уже никого не спасало. Выбор был правильный, опоздание — фатальное.

____________________________________ Никого не принуждаю, ничего не продаю (во всяком случае пока что) Мой ТГ: https://t.me/kom_on_dir