Просто в разумные сроки выполнить весь объём работы было невозможно. Команда росла. Задач всё больше. Ожидания бизнеса увеличиваются. А вместе с этим росло и количество решений, которые всё равно нужно было принимать именно мне. Я был одновременно руководителем, арт-директором, диспетчером, пожарным и иногда просто человеком, который пытается понять, почему опять всё срочно. Я долго не понимал, что именно сломано. Казалось, что проблема в людях или в процессах, или во мне. Я пытался разобраться: — как мотивировать творческую команду? — как делегировать и не потерять качество? — как выстроить процесс, который не превращается в бюрократию? — как сделать так, чтобы команда могла принимать решения без моего постоянного участия? Это те знания которы на преподают в институтах. Со временем я понял: Креативной командой невозможно нормально управлять только через жёсткую вертикаль. Она убивает инициативу и превращает руководителя в главную точку принятия решений. Но и противоположная крайность — «давайте просто дадим людям свободу» тоже не работает. Свобода быстро превращается в хаос и не может давать гарантированный результат. И тогда я начал смотреть на проблему с другой стороны. Не: «Какой уровень свободы должен быть у сиситемы, как устроена сама система» Это был поворотный момент. Я начал собирать управленческие практики, проверять их на собственном опыте, разбирать, что работает в реальных дизайн-командах, а что остаётся красивой теорией. Постепенно из этого начал складываться фреймворк D·E·S·I·G·N, которая описывает, как устроена зрелая дизайн-функция. В ней есть шесть контуров: D — Direction Зачем существует дизайн и куда он движется. E — Execution Как работа проходит от запроса до результата. S — Structure Кто за что отвечает и кто принимает решения. I — Impact Как мы понимаем, что работа действительно создаёт результат. G — Growth Как растут люди, лидеры и сама команда. N — Navigation Как руководитель управляет всей системой, не погружаясь в каждое решение. Главная идея для меня сегодня очень простая: ясность создаёт автономность. Когда человеку понятно, зачем он работает, что от него ожидается, где его зона ответственности и какие решения он может принимать сам, то необходимость в постоянном контроле уменьшается. А вместе с ней уменьшается и зависимость команды от руководителя. Это, пожалуй, один из самых важных переходов в профессии Head of Design: от «я должен лично сделать так, чтобы всё работало», к «я должен построить систему, в которой всё может работать без моего постоянного участия». Именно этот переход я сейчас исследую и помогаю проходить другим руководителям дизайн-команд. Потому что я сам когда-то был на твоём месте. И именно из этого опыта появился Design Team Building. А если ты сейчас работаешь по 12–14 часов и понимаешь, что ещё один час работы ситуацию уже не исправит — возможно, тебе действительно нужно не работать больше. Возможно, нужно посмотреть на систему, в которой ты работаешь.